подписаться
Производство сейфов 💼
Компания «Промет» более десяти лет внедряет философию Кайдзен на производстве. Но многие годы руководство не задумывалось о применении этой методики в отделе продаж. Проект по внедрению Кайдзен в жизнь офисных сотрудников занял у компании полгода.
кейс компании ООО «НПО Промет»

Евгений Петров Автор, генеральный директор ООО «НПО Промет»

ВнедрениеКайдзенанапроизводстве

Это первый из трёх сториков – о переменах в бизнесе на примере «ООО «НПО Промет»». Сфера деятельности компании — Производство сейфов .
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

Решение построить завод по производству сейфов и металлической офисной мебели пришло к гендиректору ООО «НПО Промет» Евгению Петрову в конце 90-х. Он 10 лет занимался торговлей в этой сфере и понял, что нужно самостоятельно производить оборудование, чтобы прибыль была ощутимой.

В 2000 году в Ленинском районе Московской области Петров построил свой первый завод. Предприятие возводили с нуля, без готовой инфраструктуры. Этот ход оказался удачным. Он позволил не «поднимать с колен» загубленное производство, а в короткие сроки собрать энергичную команду, закупить оборудование и развиваться. Однако опыта в изготовлении товара у руководителя не было, приходилось прямо на ходу изучать принципы производства. В этом поначалу помог опыт работы с клиентами и умение отличить качественную продукцию.

Затем начались проблемы: мешали пробелы в знаниях по стратегическому менеджменту, управлению персоналом, тонкостях производства и корпоративной культуре. Чтобы «прокачать» эти направления, на завод пригласили четырех консультантов. Профессор из Швеции работал в области стратегии и операционного менеджмента. Американский эксперт учил организационной культуре. Один российский консультант помогал в области управления, другой — консультировал по технологиям производства. Но даже с такой поддержкой на поиски эффективного управленческого решения ушло несколько лет.

Когда освоились с теорией, задумались: как сократить брак, снизить себестоимость. К тому времени завод имел классическое «индустриальное» производство — парк станков раскроя металла, парк гибочных станков, сварка, покраска и, в завершении цепочки, главный сборочный конвейер. Все производство было завалено заготовками. Среди заготовок сновали мастера с блокнотами, рабочие, ищущие детали, механики, ремонтирующие оборудование и «затыкающие дыры». По мнению производственного менеджмента, организация работы была логичной и единственно возможной. А потому конкретные шаги по улучшению производства не давали результатов.

Шведский и американский консультант честно сказали, что на рабочих местах они не помогут. Оба российских консультанта с энтузиазмом взялись за дело, но спустя некоторое время стало ясно — вся их работа ограничивалась общением с ведущими инженерами и попыткой улучшить их работу, что свело ценность консультаций к нулю.

Мой практический совет: не работайте с «бумажными» консультантами, теми, у кого в опыте нет реальной практики, которые не создавали ничего сами.


Евгений Петров, генеральный директор ООО «НПО Промет»

Петров попытался записаться в школу Тойоты, где компания обучает своих поставщиков и менеджеров. Но ему ответили, что Россия не входит в сферу интересов Тойоты, и порекомендовали две организации — европейскую и американскую. Так «Промет» стал учиться Кайдзену у европейских консультантов. Они настаивали, что производство нужно полностью перестроить, переставить все оборудование и разбить его на мини-цеха — производственные ячейки. Подкованный к тому моменту в теории, руководитель понимал преимущества производственных ячеек: требуется меньше рабочей силы, чем на привычном конвейере, рабочие универсальны, легко выявляется перегрузка, рабочая зона комфортнее и безопаснее. А еще перемены не требуют огромных затрат, поскольку для внедрения достаточно переставить оборудование.

Но производственный менеджмент высказался резко против. Поскольку завод стабильно функционировал и по сути являлся здоровым производством советско-американского типа. Возражение было таким: «Мы не знаем, что там у них в Японии или Европе, но русские люди, во-первых, так работать не смогут, во-вторых, мы разоримся, потому что производство станет неэффективным». Руководитель понял, что бунт на корабле неизбежен и пошел на хитрость. Петров уговорил производственного директора провести эксперимент только на одном участке. И в качестве тестового участка выбрали тот, на котором производилось самое технически сложное изделие, которое было убыточно. А потому этот продукт было не жалко отдать под эксперимент.

Для начала в компании сформировали рабочую группу по правилу 5S. Это система рационализации рабочего пространства, которая включает пять шагов: сортировка, соблюдение порядка, стандартизация, совершенствование и формирование привычки.

На практике это выглядело так: директор завода и весь топ-менеджмент надели рукавицы, рабочую форму и вместе с рабочими привели участок в порядок участок эксперимента — отмыли оборудование, избавились от лишних вещей. Проверили показатели приборов и улучшили эти приборы, устранили недостатки. Результат работы зафиксировали на фото и написали стандарт.

Через пару месяцев увидели результат. Небольшие, казалось бы, изменения, превратили участок в самый престижный для работы: производительность стала самой высокой, а значит и зарплата возросла. Сформировалась команда рабочих, которые точно понимали, что и для чего делают, были заинтересованы в общем результате. Уровень брака снизился более чем в 20 раз.

Так начался путь компании в Кайдзене. Со временем Евгений Петров создал на заводе сильную команду, которая постоянно развивает и модернизирует как продукты, так и процессы производства. «Промет» перестроил все участки производства и даже ввел Кайдзен в отделе продаж. Компания открыла еще два завода по производству сейфов и металлической мебели, расположенные в Тульской области и в Болгарии. Работа над улучшениями не прекращается до сих пор.

Как руководитель, прошедший через это и получивший измеримые результаты, могу сказать — не нужно останавливать процесс внедрения из-за страха перед менталитетом. Да, вы обязательно столкнетесь с сопротивлением сотрудников, да, вас обвинят в играх с новомодной игрушкой, но это не повод свернуть с пути. Кайдзен — это не разовое мероприятие, встав на путь улучшений, будьте готовы к долгой дороге, все усилия окупятся с лихвой.


Евгений Петров, генеральный директор ООО «НПО Промет»



ВнедрениеКайдзенав отделепродаж

Это второй из трёх сториков – о переменах в бизнесе на примере «ООО «НПО Промет»». Сфера деятельности компании — Производство сейфов .
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

Компания «Промет» более десяти лет внедряет философию Кайдзен на производстве. Но многие годы руководство не задумывалось о применении этой методики в отделе продаж. Проект по внедрению Кайдзен в жизнь офисных сотрудников занял у компании полгода.

Для начала компания провела исследование, чтобы разобраться, что мешает продавцам работать эффективнее. Для определения проблем ввели «Контрольные листы». Ежедневно в течение рабочего дня сотрудники фиксировали свои действия, которые приводили к потерям времени, а значит, не приносили прибыль. Результаты удивили всех. Узнали и о серьезных проблемах, и о незначительных побочных процессах, которые осложняют работу менеджеров.

Выяснили, что продавцы выполняют часть обязанностей службы сервиса, теряя на это значительную часть времени. Чаще всего вопрос касался диспетчеризации отгрузок: специалист по продажам был вынужден согласовывать вопросы доставки/установки/сборки с клиентом и службой сервиса, то есть по сути выступал лишним звеном. После того как компания поняла, насколько это затратно по времени, процесс был полностью передан в службу сервиса. Договорились о четком разграничении функций. Это помогло не только снизить риск «испорченного телефона», но и освободить время для работы с новыми клиентами, улучшить качество обслуживания.

Поскольку корпоративный отдел продаж занимается крупными поставками, быстро отследить результат в цифрах было очень сложно: сделки в консультационных продажах растянуты по времени, но в любом случае, компании удалось найти и оптимизировать процесс, который не имеет отношения к продажам, и освободить часть рабочего времени сотрудников.

Еще одна неочевидная проблема — принтер всегда стоял в дальнем углу комнаты и сотрудникам приходилось далеко ходить за документами. Со временем они перестали замечать, как это неудобно. Однако тратили много времени, забирая распечатанные документы.

Слабым местом стала программа управления продажами. Чтобы повысить эффективность сотрудников и сэкономить их время, компания повесила в отделе продаж доску визуализации, которая заменила большую часть отчетов и наглядно продемонстрировала участникам проекта, на каком этапе они находятся и куда нужно стремиться: поставленные задачи, планы и текущие показатели.

Каждый сотрудник по очереди заносил туда данные (объемы продаж, дебиторская задолженность, количество встреч с клиентами). Это позволило менеджерам сравнивать свои результаты с результатами коллег.

Визуализация здорово помогла в работе. Доска отображает не только на каком этапе по плану продаж мы находимся, но и «подсвечивает» проблемы, с которыми мы ежедневно сталкиваемся. Все это позволяет четко видеть цель, к которой мы стремимся.


Роман Колбешкин, сотрудник отдела продаж ООО «НПО ПРОМЕТ»

Кроме того, у менеджеров появились мини-планерки, на которых все по очереди рассказывали о проделанной работе. Они проходят два раза в неделю: короткая во вторник и длинная в пятницу. Это позволяет быстро реагировать на изменение ситуации, подключать руководителя в случае необходимости. А еще это важно с точки зрения вовлеченности. Сопричастность общему делу обеспечивает результат.

Эти примеры демонстрируют, как инструменты Кайдзен выводят решение проблем на новый уровень. Раньше спорные ситуации решались локально и возникали снова и снова. Сейчас к решению проблем подходят системно, привлекают руководителей и сотрудников других подразделений. Как следствие, проблема либо сходит на «нет», либо частота ее появления уменьшается.




Сопротивлениевотделепродаж

Это третий из трёх сториков – о переменах в бизнесе на примере «ООО «НПО Промет»». Сфера деятельности компании — Производство сейфов .
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

Новые идеи, как это часто бывает, встречают сопротивление у подчиненных. Противодействие в отделе продаж «Промета» было вызвано нехваткой времени. Запланированные улучшения выпали на осень — активное время продаж, когда каждая минута важна для удовлетворения потребностей клиента.

Обстановка внутри отдела была накаленной — имелся большой соблазн сэкономить время на стратегических задачах и внедрении новых инструментов, полностью погрузиться текущие процессы и сосредоточиться только на клиентах. Но с другой стороны, именно к такой ситуации сотрудников и готовили руководители. До конца декабря сплоченная команда работала в авральном режиме.

В самом начале нас предупреждал руководитель, что будет сложно и что успешно провести внедрение можно только искренне веря в философию Кайдзен. Думаю, отделу продаж было чуть проще, чем производственникам — мы ориентировались на их успех, а они были первопроходцами. Но, конечно, были и возражения в стиле: «то производство — у них поток, а мы работаем с людьми!», мы пребывали в некой иллюзии, что привести работу к какому-то стандарту и качественно проанализировать ее крайне тяжело.



Роман Колбешкин, сотрудник отдела продаж ООО «НПО ПРОМЕТ»

В самые тяжелые моменты помогала доска визуализации: на ней четко были прописаны планы и цели, а также было видно, на каком этапе реализации компания находится в данный момент.

Основной эффект пришел, когда стало понятно, что улучшения дают результаты и работать стало проще. Вот тогда настрой сотрудников изменился на позитивный. У продавцов появилось время для того, чтобы обеспечить еще больше заказов, а не тратить силы на «мусорные процессы». Противодействия у сотрудников становилось все меньше и меньше. Конечно, измерить эффективность проведенных мероприятий можно только в течение достаточно длительного времени, но уже сейчас сотрудники увидели, насколько эффективнее стала их работа: они успевают обслужить больше клиентов, зарплата и мотивация растет.



Евгений Алешин, заместитель директора по развитию ООО «НПО ПРОМЕТ» 

Впрочем, за год работы доска визуализации претерпела изменения: из десяти-двенадцати пунктов оставили только самые основные показатели: приход денег, ORR и проблемные зоны. А как иначе, ведь Кайдзен — это непрерывный процесс улучшений. Сейчас схожий подход к работе внедряется и в других отделах компании, упрощая работу сотрудников.




Напишите нам
Поделиться
Вотсапнуть
Отправить
Подготовка текста статьи - Анастасия Столбова
Следующий сериал
Партнерство для среднего бизнеса 🤝

Кейс компании Mebert Group

Комментарии
подпишитесь по почте:
или в соц. сетях: