подписаться

ВнедрениеКайдзенанапроизводстве

Это первый из трёх сториков – о переменах в бизнесе на примере «ООО «НПО Промет»». Сфера деятельности компании — Производство сейфов .
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

Евгений Петров Автор, генеральный директор ООО «НПО Промет»

Решение построить завод по производству сейфов и металлической офисной мебели пришло к гендиректору ООО «НПО Промет» Евгению Петрову в конце 90-х. Он 10 лет занимался торговлей в этой сфере и понял, что нужно самостоятельно производить оборудование, чтобы прибыль была ощутимой.

В 2000 году в Ленинском районе Московской области Петров построил свой первый завод. Предприятие возводили с нуля, без готовой инфраструктуры. Этот ход оказался удачным. Он позволил не «поднимать с колен» загубленное производство, а в короткие сроки собрать энергичную команду, закупить оборудование и развиваться. Однако опыта в изготовлении товара у руководителя не было, приходилось прямо на ходу изучать принципы производства. В этом поначалу помог опыт работы с клиентами и умение отличить качественную продукцию.

Затем начались проблемы: мешали пробелы в знаниях по стратегическому менеджменту, управлению персоналом, тонкостях производства и корпоративной культуре. Чтобы «прокачать» эти направления, на завод пригласили четырех консультантов. Профессор из Швеции работал в области стратегии и операционного менеджмента. Американский эксперт учил организационной культуре. Один российский консультант помогал в области управления, другой — консультировал по технологиям производства. Но даже с такой поддержкой на поиски эффективного управленческого решения ушло несколько лет.

Когда освоились с теорией, задумались: как сократить брак, снизить себестоимость. К тому времени завод имел классическое «индустриальное» производство — парк станков раскроя металла, парк гибочных станков, сварка, покраска и, в завершении цепочки, главный сборочный конвейер. Все производство было завалено заготовками. Среди заготовок сновали мастера с блокнотами, рабочие, ищущие детали, механики, ремонтирующие оборудование и «затыкающие дыры». По мнению производственного менеджмента, организация работы была логичной и единственно возможной. А потому конкретные шаги по улучшению производства не давали результатов.

Шведский и американский консультант честно сказали, что на рабочих местах они не помогут. Оба российских консультанта с энтузиазмом взялись за дело, но спустя некоторое время стало ясно — вся их работа ограничивалась общением с ведущими инженерами и попыткой улучшить их работу, что свело ценность консультаций к нулю.

Мой практический совет: не работайте с «бумажными» консультантами, теми, у кого в опыте нет реальной практики, которые не создавали ничего сами.


Евгений Петров, генеральный директор ООО «НПО Промет»

Петров попытался записаться в школу Тойоты, где компания обучает своих поставщиков и менеджеров. Но ему ответили, что Россия не входит в сферу интересов Тойоты, и порекомендовали две организации — европейскую и американскую. Так «Промет» стал учиться Кайдзену у европейских консультантов. Они настаивали, что производство нужно полностью перестроить, переставить все оборудование и разбить его на мини-цеха — производственные ячейки. Подкованный к тому моменту в теории, руководитель понимал преимущества производственных ячеек: требуется меньше рабочей силы, чем на привычном конвейере, рабочие универсальны, легко выявляется перегрузка, рабочая зона комфортнее и безопаснее. А еще перемены не требуют огромных затрат, поскольку для внедрения достаточно переставить оборудование.

Но производственный менеджмент высказался резко против. Поскольку завод стабильно функционировал и по сути являлся здоровым производством советско-американского типа. Возражение было таким: «Мы не знаем, что там у них в Японии или Европе, но русские люди, во-первых, так работать не смогут, во-вторых, мы разоримся, потому что производство станет неэффективным». Руководитель понял, что бунт на корабле неизбежен и пошел на хитрость. Петров уговорил производственного директора провести эксперимент только на одном участке. И в качестве тестового участка выбрали тот, на котором производилось самое технически сложное изделие, которое было убыточно. А потому этот продукт было не жалко отдать под эксперимент.

Для начала в компании сформировали рабочую группу по правилу 5S. Это система рационализации рабочего пространства, которая включает пять шагов: сортировка, соблюдение порядка, стандартизация, совершенствование и формирование привычки.

На практике это выглядело так: директор завода и весь топ-менеджмент надели рукавицы, рабочую форму и вместе с рабочими привели участок в порядок участок эксперимента — отмыли оборудование, избавились от лишних вещей. Проверили показатели приборов и улучшили эти приборы, устранили недостатки. Результат работы зафиксировали на фото и написали стандарт.

Через пару месяцев увидели результат. Небольшие, казалось бы, изменения, превратили участок в самый престижный для работы: производительность стала самой высокой, а значит и зарплата возросла. Сформировалась команда рабочих, которые точно понимали, что и для чего делают, были заинтересованы в общем результате. Уровень брака снизился более чем в 20 раз.

Так начался путь компании в Кайдзене. Со временем Евгений Петров создал на заводе сильную команду, которая постоянно развивает и модернизирует как продукты, так и процессы производства. «Промет» перестроил все участки производства и даже ввел Кайдзен в отделе продаж. Компания открыла еще два завода по производству сейфов и металлической мебели, расположенные в Тульской области и в Болгарии. Работа над улучшениями не прекращается до сих пор.

Как руководитель, прошедший через это и получивший измеримые результаты, могу сказать — не нужно останавливать процесс внедрения из-за страха перед менталитетом. Да, вы обязательно столкнетесь с сопротивлением сотрудников, да, вас обвинят в играх с новомодной игрушкой, но это не повод свернуть с пути. Кайдзен — это не разовое мероприятие, встав на путь улучшений, будьте готовы к долгой дороге, все усилия окупятся с лихвой.


Евгений Петров, генеральный директор ООО «НПО Промет»
Напишите нам
Поделиться
Вотсапнуть
Отправить
Подготовка текста статьи - Анастасия Столбова
Следующий сторик
Внедрение Кайдзена в отделе продаж

Комментарии
подпишитесь по почте:
или в соц. сетях: