подписаться
Digital-агентство 🍡
Digital-агентство ZephyrLab основал Роман Квартальнов в 2014 году. За 5 лет работы они получили более 15 наград на российских конкурсах, таких как: Теглайн, Золотой сайт, Премия рунета. В 2018 году они стали лучшим агентством в сегменте UX/UI дизайна по версии рейтинга ruward.
Кейс компании ZephyrLab

Роман Квартальнов Автор, Основатель ZephyrLab

Чат-ботыивиртуальныекомандыэкономятдо1млнвгод

Это первый из четырёх сториков – о переменах в бизнесе на примере ZephyrLab. Сфера деятельности компании — Digital-агентство.
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

На старте нас было трое, что с точки зрения синергии в команде просто потрясающе. Заряженные на успех, мы работали 24/7, выдавали отличные результаты, превосходящие ожидания клиентов.

Со временем штат начал расширяться. Чем больше людей добавлялось к команде, тем больше сил и времени уходило на синхронизацию. Мы поняли, что новых игроков надо вводить очень осторожно, когда «старичок» берет шефство над «новичком», он снижает свою производительность.

Мы разделили компанию на отделы, чтобы повысить эффективность работы. Появился отдел менеджеров, дизайнеров, руководящий отдел. Эта была плохая идея, потому что в итоге процесс производства еще больше тормозил, планирование было поверхностное, не учитывались риски. Часто мы оказывались в состоянии аврала. По такой системе каждый менеджер «резервировал» определенные часы работы дизайнера. Из-за частых непредвиденных ситуаций или клиентских запросов «надо срочно, вот прям сейчас» дизайнеры перескакивали по задачам несколько раз на дню. Для полного погружения в проект клиента требовались огромные усилия.

Когда мы поняли необходимость изменений, то пошли в сторону Agile, начали применять Scrum и Kanban. В чистом виде, как «по-учебнику», эти идеи не прижились. Трансформация компании началась по принципу «а давайте вот так попробуем».

Наилучшим решением для нас стал переход к дивизионному типу организационной структуры, то есть у команд внутри компании появились автономные команды, которые создают продукт и отвечают за получение прибыли. В каждой команде есть менеджер, дизайнер, проектировщик, аналитик, тестировщик и контентщик. Иногда подключаются узкие специалисты под отдельные задачи. Это дает возможность качественно планировать время. Дизайнеры и проектировщики не переключаются по 5 раз на дню с проекта на проект, а значит более эффективно расходуют время, погружаясь в проект.

Ребята в команде абсолютно свободны принимать решения в рамках своих компетенций, и мы только приветствуем проактивность. Если кто-то в команде придумывает фичу, которая не была ранее оговорена с клиентом, он продает ее сначала своей команде, если команда соглашается, что решение классное, идет защита у руководящего звена, и дальше мы «заряженные» идем с предложением к клиенту.




Переходквиртуальнымкомандам

Это второй из четырёх сториков – о переменах в бизнесе на примере ZephyrLab. Сфера деятельности компании — Digital-агентство.
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

На digital-рынке высокая конкуренция. На старте агентству ZephyrLab приходилось доказывать, что они хоть и молодая, но не «зеленая» команда. Как вспоминает совладелец и арт-директор Дмитрий Уколов, это был психологически тяжёлый период, с которым они довольно быстро справились.

Для нас качество продукта является лучшей рекламой. Сложность и масштабность проектов растет от заказчика к заказчику, при этом сроки на выполнение задач постоянно сокращаются. Для компании жизненно необходимо меняться, расти и постоянно повышать собственную эффективность, которая позволит брать больший объем работы и увеличивать прибыль.

По мере роста бизнеса увеличился штат сотрудников, и мы разделили компанию на отделы. Появился отдел менеджеров, дизайнеров, руководящий отдел. Эта была плохая идея, потому что процесс производства стал еще больше тормозить, планирование было поверхностное, риски не учитывались. Часто мы оказывались в состоянии аврала.

Тогда мы сделали тестовую оффлайн-команду внутри компании, куда вошли сотрудники из разных отделов. Гипотезу посчитали успешной, когда заметили, что ребята начали больше улыбаться, общее состояние команды улучшилось. Увеличилась скорость погружения исполнителя в задачу: ребята начали переспрашивать, наладили обратную связь. Каждый сотрудник начал глубже погружаться в проект, мог рассказать о промежуточных результатах. Люди стали чувствовать больше поддержки друг от друга, появилась взаимовыручка.

Затем решили протестировать гипотезу с виртуальными командами, чтобы гибко масштабироваться под возрастающие запросы клиентов.

Виртуальные команды — это те, которые не привязаны физически к какому-то офису/месту/городу. То есть постоянные сотрудники на удаленке, которые объединены в команды. Это позволяет сократить операционные расходы и охватить очень большое количество клиентов. К тому же отпадет жесткая централизация: владельцам и креативным директорам компании не нужно досконально вникать в каждый проект. Они остаются на стратегическом уровне.

Виртуальные команды сокращают издержки: не нужно арендовать помещение, закупать технику как для сотрудников в штате. К тому же повышается охват клиентов за счет оперативного развертывания виртуальной команды. При плановом росте загрузки мы просто формируем новые команды под проект. Если проект специфичен, спокойно встраиваем туда узкого специалиста.

Переход к виртуальным командам был эмоционально сложным для оффлайновых сотрудников. Внутреннее сопротивление «старичков» выражалось в нежелании вести проекты в новом таск-трекере Jira. Как руководители мы стараемся «продать» решение внутри команды, обсуждаем плюсы нововведений на общих собраниях. В итоге процесс адаптации проходит быстрее и команда принимает новые стандарты.


Команда ZephyrLab теперь работает в бизнес-коворкинге




Какметодологиябизнес-процессовповышаетэффективность

Это третий из четырёх сториков – о переменах в бизнесе на примере ZephyrLab. Сфера деятельности компании — Digital-агентство.
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

В прошлом году digital-агентство ZephyrLab разработали и внедрили внутреннюю методологию — это определенный набор шагов, который применяется при создании любого продукта. Методология сильно повысила эффективность.

Ранее у нас не было четкого подхода к созданию визуальных концепций. Дизайнеры сжигали несколько десятков часов на создание идей, которые в итоге никак не бились с целями клиента. Это происходило, потому что менеджер проекта мог пропустить этап исследования проблемы, рынка, задач клиента, на его взгляд, все было очевидно. Или он стремился сделать исследование параллельно, чтобы сэкономить время на раскачку дизайнера. Сейчас есть четкий регламент, который обязывает провести проект через определенные этапы, чтобы на внутренний приемке были ответы на вопросы «а почему здесь так».

По результатам прошлого года мы увидели сильный коммерческий рост. Это произошло благодаря тому, что мы стали значительно быстрее обрабатывать клиентские заявки, следуя разработанному регламенту. Стали быстрее реализовывать проект.

Яркий пример — это работа с Hi-Way. Мы за неделю разработали дизайн-концепцию приложения, которая с первого раза была принята заказчиком. На базе этой концепции мы спроектировали и отрисовали приложение. И опять же благодаря Scrum мы могли координировать работу команды разработки на стороне клиента. В процессе мы меняли экраны, которые оказались не нужны, или добавляли то, что не учли на старте. При классическом подходе, мы бы просто потеряли деньги и время.

Сейчас мы отлаживаем процессы, зафиксированные в регламенте. Имея такие данные как: автономность команд, внутреннюю методологию, прозрачность и четкость процессов, становится очень просто и понятно масштабировать бизнес.




Чат-ботэкономит1,8млнрублейвгод

Это четвёртый из четырёх сториков – о переменах в бизнесе на примере ZephyrLab. Сфера деятельности компании — Digital-агентство.
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

В digital-агентстве ZephyrLab есть собственный бот, который помогает сотрудникам вести отчетность. В форме диалога он узнает, сколько часов ушло на решение задач, и руководители в любой момент времени могут видеть себестоимость проектов. Это решение помогает компании из 17 сотрудников экономить на отчетности более 150 тысяч рублей в месяц.


Внутренний чат-бот для сотрудников


В конце дня каждый сотрудник заполняет отчет о проделанной работе, тратит в среднем 15 минут, чтобы вспомнить, заполнить форму или таблицу. Он отправляет отчет менеджеру, тот еженедельно разгребает отчеты и тратит около 2 часов на сбор и составление сводной информации.

Считаем временные затраты команды: 15 минут х 21 рабочий день = 315 минут / 60 = 5,25 часа х 15 человек = 78,75 часов / мес.
Временные затраты менеджеров: 2 часа х 4 недели х 2 менеджера = 16 часов / мес.

Денежные затраты компании: 78,75 часов / мес х 1500 р (среднестатистическая ставка исполнителя с учетом накладных) + 16 часов / мес х 2200 р (среднестатистическая ставка менеджера с учетом накладных) = 118 125 р + 35 200 р = 153 325 рублей. Такую сумму теряет компания каждый месяц на заполнении отчетов.

153 325 рублей — ежемесячная сумма упущенной выгоды компании (штат 17 человек). Умножаем ее на 12 месяцев.

1.839.900 рублей — столько за год компания из 17 человек недополучает за год из-за заполнения отчетов.

Наш бот сам инициирует диалог. На телефоне у сотрудников всплывает уведомление о сообщении в телеграм. В формате переписки с другом каждый сотрудник спокойно указывает временные затраты на каждый проект. Таким образом, мы понимаем, во сколько нам обходится каждый проект, и можем оперативно принимать решения.




Напишите нам
Поделиться
Вотсапнуть
Отправить
- Александра Авдеева
Следующий сериал
Настольные игры для детей 👨‍🏫

Кейс «Банды умников»

Комментарии
подпишитесь по почте:
или в соц. сетях: