подписаться

Почему«Банда»‎внедрилааджайл,икакэтовсеработает?

Это второй из пяти сториков – о переменах в бизнесе на примере «Банда умников». Сфера деятельности компании — Настольные игры для детей.
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

Антон Семенов Автор, сооснователь издательства «Банда умников»

Мы стали работать по аджайлу, применять элементы скрама и использовать канбан-доску еще до того, как узнали, что есть такие слова. Мы с Сергеем всегда опирались на два принципа в работе:

Во-первых, если есть какая-то возможность прямо сейчас — надо все отложить и заняться ей. Изменились обстоятельства — значит нет смысла в данный момент это делать, нужно зафиксировать убытки и действовать дальше, но по-другому, а не выкапывать себе яму.

Во-вторых, руководитель не видит все риски и возможности и не может быть экспертом во всем. Поэтому внутри команды необходим свободный обмен мнениями, а у сотрудников должна быть широкая зона полномочий и ответственности.

В соответствии с этими принципами мы организовывали проектную работу в компании. Позже мы узнали, что то, чем мы занимаемся, называется аджайл и скрам, а доска, на которой мы лихо переклеиваем стикеры с проектами — это канбан-доска.


Офис «Банды умников»‎ в Петербурге. Благодаря канбан-доске на заднем плане команда координирует свои проекты


Как мы работаем? У нас нет отделов, но все сотрудники распределены между проектами. В некоторых я выступаю в роли руководителя, в других я рядовой член команды.

Все наши проекты делятся на два типа. Первые — зафиксированные. Они относительно стабильны с течением времени. Например, проект «Работа с частными клиентами»‎. Мы создаем в его рамках отличный сервис для потребителей, которые приходят с сайта или обращаются напрямую в офис. Над проектом работает устоявшаяся команда, которая ежедневно анализирует работу — что сделано хорошо, что можно сделать лучше, какие есть сложности.

Есть также неустоявшиеся проекты. Например, выход на рынок какой-либо страны. Для него мы создаем рабочую группу, которая запускает и доводит проект до финала, затем расходится и переключается на другие истории.

Важный момент: гибкие технологии не означают расхлябанность и безответственность. Внутри проекта взаимодействие всегда структурировано. Гибкость проявляется в том, что команда постоянно анализирует изменения на рынке и редактирует план действий.

Как это выглядит на конкретном примере? Допустим, мы запускаем новую игру. Сергей придумывает идею и обсуждает ее с ребятами, которые отвечают за продукт. Если им нравится, мы собираем первую рабочую группу, где Сергей презентует прототип. Любой член компании может задавать любые вопросы: либо во время обсуждений, либо в чате корпоративного мессенджера. Так мы можем посмотреть на эту историю с разных сторон и получить разнообразную экспертизу.

Однажды наш бухгалтер заметила, что продукт, который мы готовили, не будет проходить по критериям «детского товара»‎. Соответственно, НДС на него будет 20%, а не 10%. Экономист тут же проанализировал рентабельность, а дизайнер переделал формат продукта. Был кейс, когда после такого обсуждения мы решили не запускать игру.


Ключевые решения по запуску нового продукта принимаются коллективно


Но, допустим, мы коллективно решили, что проект стоящий. Принципиальное решение: пробуем. Мы понимаем, что может не получиться, но пробуем. Дальше есть отработанный алгоритм действий по запуску: подготовка макетов, дизайна, предпечатная подготовка, прототипирование, сертификация, подготовка к вводу, связанная с предзаказом, анонсирование по каналам продаж, переговоры с крупными закупщиками и так далее. После вывода продукта мы тщательно отслеживаем обратную связь от первых клиентов. Нравится, не нравится, почему не нравится? Если что-то не работает, мы изменяем и настраиваем наш продукт, чтобы он радовал клиентов и решал их задачи.

Еще один важный момент: на каждом этапе работы у нас нет руководителя, который единолично принимает какое-то решение. Внешний вид продукта, его цену и содержимое мы всегда утверждаем всей командой, потому что уровень экспертизы 45 человек всегда выше, чем у двух. Бывает, что мы, собственники, с чем-то локально не согласны. Ну вот не нравится мне красный цвет коробки, я считаю, что он провальный! Но команда думает иначе, и я, в хорошем смысле, ничего не могу с этим поделать.

Такой принцип взаимоотношений с командой положительно влияет на прибыль. Например, однажды наш водитель подсказал как улучшить доставку игр клиентам. В результате мы изменили сервис и сэкономили несколько десятков тысяч рублей в год, благодаря включенности, казалось бы, рядового сотрудника в работу.

Или вот еще пример. Я долгое время был против открытия франшизы, потому что люблю разбираться в новых рынках сам. В классической структуре я, как директор, этот момент бы 100% закрыл. А зачем? Мне это неинтересно. В нашей же структуре ребята знают, что проекты можно обсуждать и есть шанс убедить руководство в правильности своих идей. Они здорово подготовились и настолько убедительно объяснили правильность этого направления, что у меня полностью изменилось мнение. Сейчас мы заключаем контракт, потенциал выручки которого сотни тысяч евро, которые мы можем заработать исключительно из-за того, как организована наша структура принятия решений.

Напишите нам
Поделиться
Вотсапнуть
Отправить
- Данил Бардин
Следующий сторик
Аджайл требует особенных людей в команде. Вот как мы их нашли

Комментарии
подпишитесь по почте:
или в соц. сетях: