подписаться
Настольные игры для детей 👨‍🏫
«Банда умников»‎ — основанное в Петербурге издательство, которое создает развивающие настольные игры для детей в 28 странах мира. Компанию основали бизнес-тренер Сергей Пархоменко и маркетолог Антон Семенов. В беседе с «Журналом UC»‎ Антон Семенов объяснил, как успех компании связан с успешным внедрением аджайл-подхода.
Кейс «Банды умников»

Антон Семенов Автор, сооснователь издательства «Банда умников»

Клевыйпродукт+гибкаяструктура=успех

Это первый из пяти сториков – о переменах в бизнесе на примере «Банда умников». Сфера деятельности компании — Настольные игры для детей.
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

«Банда умников»‎ — основанное в Петербурге издательство, которое создает развивающие настольные игры для детей в 28 странах мира.

Компанию основали бизнес-тренер Сергей Пархоменко и маркетолог Антон Семенов. Сергей придумал, как на основе коучинговых методик быстро и увлекательно учить детей чтению, математике, географии и другим школьным предметам.

Антон при помощи гибких подходов к управлению за семь лет сумел превратить идеи коллеги в прибыльный бизнес. В беседе с «Журналом UC»‎ Антон Семенов объяснил, как успех компании связан с успешным внедрением аджайл-подхода.

Антон Семенов, сооснователь издательства «Банда умников»‎


История «Банды умников»‎ началась в 2012 году. Мой бизнес-партнер Сергей Пархоменко, опытный коуч, придумал, как с помощью настольных игр заинтересовать своего сына учебой. Затем Сергей решил, что его разработки могут пригодиться другим семьям, и стал искать человека, который помог бы ему превратить удачную идею в бизнес.

За семь лет наше с Сергеем хобби превратилось в международную компанию. Сейчас у нас в команде пятьдесят человек. Для них мы сняли четыре офиса  в Петербурге, Москве, Киеве и Таллине. Я отвечаю за коммерческую и операционную работу, Сергей — за общий маркетинг и выпуск игр. Есть несколько ключевых историй, почему у нас получается быть полезными и актуальными для клиентов и работать «в плюс»‎. 

Сергей Пархоменко (слева) и Антон Семенов на фоне коробок с играми от «Банды умников»‎

Первая — продукт. Мы превращаем учебу в увлекательное для ребенка занятие. Не заставляем складывать непонятные для него закорючки в слова, а предлагаем, например, из букв составить красивый рисунок слона. Да еще и быстрее, допустим, старшего брата. Ребенку интересно, и в процессе он начинает понимать: есть буквы «с»‎, «л»‎, «о»‎,«н»‎. Вместе они превращаются в этого клевого большого серого чувака с хоботом. Через некоторое время происходит волшебство — ребенок начинает читать, и ему это нравится.

Вторая важная история —  мы компания с гибкой структурой:

  1. У нас нет отделов. 
  2. Все ключевые решения мы принимаем сообща со всеми сотрудниками.
  3. Мы отказались от иерархии. В одном проекте я могу быть лидером, в другом — рядовым экспертом.
  4. У каждого члена команды есть доступ ко всей финансовой информации, кроме зарплат.
  5. Мы постоянно реагируем на изменения на рынке и в потребностях клиентов.

Как мы к этому пришли, и почему это работает?




Почему«Банда»‎внедрилааджайл,икакэтовсеработает?

Это второй из пяти сториков – о переменах в бизнесе на примере «Банда умников». Сфера деятельности компании — Настольные игры для детей.
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

Мы стали работать по аджайлу, применять элементы скрама и использовать канбан-доску еще до того, как узнали, что есть такие слова. Мы с Сергеем всегда опирались на два принципа в работе:

Во-первых, если есть какая-то возможность прямо сейчас — надо все отложить и заняться ей. Изменились обстоятельства — значит нет смысла в данный момент это делать, нужно зафиксировать убытки и действовать дальше, но по-другому, а не выкапывать себе яму.

Во-вторых, руководитель не видит все риски и возможности и не может быть экспертом во всем. Поэтому внутри команды необходим свободный обмен мнениями, а у сотрудников должна быть широкая зона полномочий и ответственности.

В соответствии с этими принципами мы организовывали проектную работу в компании. Позже мы узнали, что то, чем мы занимаемся, называется аджайл и скрам, а доска, на которой мы лихо переклеиваем стикеры с проектами — это канбан-доска.


Офис «Банды умников»‎ в Петербурге. Благодаря канбан-доске на заднем плане команда координирует свои проекты


Как мы работаем? У нас нет отделов, но все сотрудники распределены между проектами. В некоторых я выступаю в роли руководителя, в других я рядовой член команды.

Все наши проекты делятся на два типа. Первые — зафиксированные. Они относительно стабильны с течением времени. Например, проект «Работа с частными клиентами»‎. Мы создаем в его рамках отличный сервис для потребителей, которые приходят с сайта или обращаются напрямую в офис. Над проектом работает устоявшаяся команда, которая ежедневно анализирует работу — что сделано хорошо, что можно сделать лучше, какие есть сложности.

Есть также неустоявшиеся проекты. Например, выход на рынок какой-либо страны. Для него мы создаем рабочую группу, которая запускает и доводит проект до финала, затем расходится и переключается на другие истории.

Важный момент: гибкие технологии не означают расхлябанность и безответственность. Внутри проекта взаимодействие всегда структурировано. Гибкость проявляется в том, что команда постоянно анализирует изменения на рынке и редактирует план действий.

Как это выглядит на конкретном примере? Допустим, мы запускаем новую игру. Сергей придумывает идею и обсуждает ее с ребятами, которые отвечают за продукт. Если им нравится, мы собираем первую рабочую группу, где Сергей презентует прототип. Любой член компании может задавать любые вопросы: либо во время обсуждений, либо в чате корпоративного мессенджера. Так мы можем посмотреть на эту историю с разных сторон и получить разнообразную экспертизу.

Однажды наш бухгалтер заметила, что продукт, который мы готовили, не будет проходить по критериям «детского товара»‎. Соответственно, НДС на него будет 20%, а не 10%. Экономист тут же проанализировал рентабельность, а дизайнер переделал формат продукта. Был кейс, когда после такого обсуждения мы решили не запускать игру.


Ключевые решения по запуску нового продукта принимаются коллективно


Но, допустим, мы коллективно решили, что проект стоящий. Принципиальное решение: пробуем. Мы понимаем, что может не получиться, но пробуем. Дальше есть отработанный алгоритм действий по запуску: подготовка макетов, дизайна, предпечатная подготовка, прототипирование, сертификация, подготовка к вводу, связанная с предзаказом, анонсирование по каналам продаж, переговоры с крупными закупщиками и так далее. После вывода продукта мы тщательно отслеживаем обратную связь от первых клиентов. Нравится, не нравится, почему не нравится? Если что-то не работает, мы изменяем и настраиваем наш продукт, чтобы он радовал клиентов и решал их задачи.

Еще один важный момент: на каждом этапе работы у нас нет руководителя, который единолично принимает какое-то решение. Внешний вид продукта, его цену и содержимое мы всегда утверждаем всей командой, потому что уровень экспертизы 45 человек всегда выше, чем у двух. Бывает, что мы, собственники, с чем-то локально не согласны. Ну вот не нравится мне красный цвет коробки, я считаю, что он провальный! Но команда думает иначе, и я, в хорошем смысле, ничего не могу с этим поделать.

Такой принцип взаимоотношений с командой положительно влияет на прибыль. Например, однажды наш водитель подсказал как улучшить доставку игр клиентам. В результате мы изменили сервис и сэкономили несколько десятков тысяч рублей в год, благодаря включенности, казалось бы, рядового сотрудника в работу.

Или вот еще пример. Я долгое время был против открытия франшизы, потому что люблю разбираться в новых рынках сам. В классической структуре я, как директор, этот момент бы 100% закрыл. А зачем? Мне это неинтересно. В нашей же структуре ребята знают, что проекты можно обсуждать и есть шанс убедить руководство в правильности своих идей. Они здорово подготовились и настолько убедительно объяснили правильность этого направления, что у меня полностью изменилось мнение. Сейчас мы заключаем контракт, потенциал выручки которого сотни тысяч евро, которые мы можем заработать исключительно из-за того, как организована наша структура принятия решений.




Аджайлтребуетособенныхлюдейвкоманде.Воткакмыихнашли

Это третий из пяти сториков – о переменах в бизнесе на примере «Банда умников». Сфера деятельности компании — Настольные игры для детей.
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

Аджайл очень требователен к кадрам. Сотрудники должны сочетать глубокие знания в своей области (или иметь хороший потенциал), высокую степень личной ответственности и умение действовать самостоятельно. Другие у нас не приживаются.

Крутой продажник, который привык работать в жестко иерархичных структурах, где его встраивают как винтик, будет чувствовать себя у нас крайне дискомфортно. «Вы что, ребята, зачем мне работать промоутером на выставке? Давайте я лучше вам X5 Retail поеду завоевывать. А вот этим заниматься не буду»‎. Увы, это все разрушает. Поэтому нам важно находить молодых ребят с подходящим темпераментом.


Правильно подобранная команда — залог успеха при работе по аджайлу

Эта задача, на самом деле, сложнее вывода продукта на рынок. Мы протестировали множество вариантов и пришли к выводу, что лучше всего хантить таланты через:

  • Профильные конференции.
  • Публичные выступления, где мы рассказываем о себе.
  • При помощи статей на профильных ресурсах.

Конверсия не очень большая: статью на условном «VC»‎ прочитает несколько тысяч человек, а напишет из них два-три. Но это, как правило, очень интересные и нестандартные ребята. Поэтому, я полагаю, что будущее рекрутинга для небольших технологичных компаний именно за этими каналами коммуникации.

Очень важно не только заинтересовать человека задачами и зарплатой, но и грамотно адаптировать его к работе и коллективу. Сотрудник, который чувствует себя комфортно, приносит компании пользу и двигает всех нас вперед. Если мы оказываемся в ситуации, когда человек уходит после трёх месяцев адаптационного периода, мы:

  • Теряем минимум 600 тысяч рублей, которые были потрачены на зарплату и рекрутинг, адаптацию и менеджмент.
  • Получим простой в работе, под которую искали специалиста.
  • Ухудшим репутацию HR-бренда, ведь расстроенный человек будет делиться негативом.

Чтобы свести риск таких ситуаций к минимуму, мы разработали адаптационный курс. С одной стороны, он помогает новичку влиться в коллектив, с другой —помогает ему в короткие сроки разобраться со спецификой работы и не отвлекать по мелочам ключевых сотрудников. Для этого мы создали систему email-рассылки из 25 писем. В первых мы знакомим новичка с командой и офисом, в последующих рассказываем о нюансах работы, даем ссылки на полезную информацию по проектам.

После трех месяцев адаптационного периода мы всей командой принимаем решение, будет ли человек продолжать работать с нами или нет. Опять же, бывало так, что у меня были сомнения, но коллектив настаивал на том, что кандидат крутой и справлялся со своей работой, и мы брали его в штат. С того времени как мы внедрили эту систему, с нами отказались работать всего два человека. Еще пять ребят нам не подошли, а 21 человек после нашего курса быстро включился в работу и двигает компанию вперед.




Какиеинструментыпомогаютмаксимальнораскрытьпользуотвнедрениягибкихтехнологий?

Это четвёртый из пяти сториков – о переменах в бизнесе на примере «Банда умников». Сфера деятельности компании — Настольные игры для детей.
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

Мы аджайл-компания вне IT. С точки зрения методологии это означает, что мы, удерживая в фокусе задачу создавать ценность для клиента, постоянно адаптируемся под изменяющиеся обстоятельства. В этом нам помогает несколько удобных инструментов.

Для управления проектами мы используем канбан-доску. Изначально мы просто переклеивали стикеры на обычной доске, когда проектов стало больше, стали пользоваться сервисом Trello. Это сервис управления задачами с карточками (считай, теми же стикерами) и чек-листами. В него мы вносим все командные задачи, плюс доска для планирования есть у каждого сотрудника. На каждой доске есть шесть разделов, между которыми путешествуют карточки с задачами и ответственными за них сотрудниками. Разделы структурированы так:

1. Backlog Common — общий беклог проекта. Это копилка всех идей по проекту, которые у нас появляются и могут оказаться востребованы в будущем.
2. Backlog Month — ежемесячный беклог. Он содержит задачи, самостоятельно взятые командой в план на ближайший месяц из общего беклога.
3. To Do — еженедельный беклог, задачи из ежемесячного беклога, отобранные командой на текущую неделю.
4. In progress — задачи, которые в работе прямо сейчас.
5. Check — сделанные задачи, для завершения которых требуется либо проверка коллег, либо дополнительные действия с другой стороны, например, от внешних партнёров.
6. Ready — полностью готовые и сделанные задачи.

Также нам здорово помогают скрам-встречи — регулярные собрания ребят, отвечающих за продажи, с частью команды, которая занята разработкой продукта. Периодичность мы варьируем в зависимости от ситуации. Например, отдел разработки раньше проводил встречи три раза в неделю, а потом мы поняли, что двух в текущем режиме вполне достаточно.

На встрече смотрим доски в Trello, резюмируем статус по текущим проектам, корректируем график, обозначаем, если в каких-то проектах нужна помощь или дополнительный ресурс. Вопросы, которые требуют развернутого обсуждения, выносим на встречи функциональных команд.


 Грамотно подобранный софт помогает «Банде»‎ достигать результатов

Встречи функциональных команд, если совсем просто — это митинги, для которых нужен естественный повод. Например, мы выводим на рынок нестандартный продукт. На скрам-встрече мы понимаем, что классический проверенный алгоритм запуска здесь может не сработать. Мы прикидываем, кто в этих вопросах эксперт, собираемся небольшой группой (3–6 человек), заранее готовим повестку функциональной встречи и материалы. На самом собрании обсуждаем гипотезы и принимаем решения. Команды формируются исходя из естественной необходимости и здравого смысла.

Из софта мы используем мессенджер Slack для общения, Google Календарь для планирования, Google Drive для хранения данных и совместной работы над документами.




Какоцениватьрезультатыипланироватьпроекты,еслитыработаешьпоаджайл

Это пятый из пяти сториков – о переменах в бизнесе на примере «Банда умников». Сфера деятельности компании — Настольные игры для детей.
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

При такой оргструктуре как у нас достаточно сложно оценивать KPI сотрудников. Строгих нормативов нет, люди принимают решения и действуют самостоятельно. По этим же причинам достаточно сложно планировать крупные проекты и действия компании в целом. Но нам помогают два инструмента из арсенала гибких управленческих практик: спринт-ревью и ретроспектива.

Спринт-ревью — это встреча по итогам проекта, во время которого мы подводим его итоги и собираем информацию для аналогичных задач. Например, закончился предзаказ игры, собираются 8–10 человек, «наиболее причастных»‎ к этой истории и делятся впечатлениями и результатами. Их опыт фиксируется и потом используется в аналогичных проектах, чтобы не набивать две шишки на одном и том же месте и круче использовать разные возможности. Если проект постоянный, ревью проводится еженедельно.


Команда постоянно анализирует работу и вовремя реагирует на изменения во внешней среде


К таким встречам мы готовимся заранее: каждый делает свой слайд или заполняет свой блок в общем документе, где тезисно всё описывает. Такая практика помогает экономить время: когда ты обдумываешь что-то один, ты тратишь 1Х времени, а когда ты пытаешься сформулировать мысль на встрече, это уже 8Х времени. Потери колоссальные, лучше потратить это время на развитие уже каких-то сформулированных мыслей.

Ретроспектива — это также командный митинг. На нем мы обсуждаем не конкретные проекты и задачи, а наши бизнес-процессы. Смотрим, например, насколько эффективна у нас коммуникация, удобен ли для нас софт, какие практики в работе мы можем подкрутить. Обычно мы встречаемся раз в месяц. Проводить такие митинги на коротких фазах эффективнее, чем, допустим, раз в год. Воспоминания о прошедшем периоде свежие, анализировать работу проще.


Хорошая коммуникация позволяет бизнесу находить новые идеи и вовремя устранять недочеты


Аналогично мы поступили со встречами по планированию. У нас есть еженедельные, ежемесячные, полугодовые и годовые митинги. По функционалу они похоже на спринт-ревью: мы обсуждаем, что сделано, анализируем проблемы и намечаем пути развития проектов. На квартал и полгода мы видим проекты, задачи и цифры намного точнее, поэтому имеет смысл в большей степени сосредоточиться на них.

Тем не менее мы решили полностью не уходить от традиционного годового планирования, при этом адаптировав его под себя. Это важное мероприятие не только с точки зрения прогнозирования и продумывания работы, но и с точки зрения поддержания командного духа. Например, ради планирования 2019 года мы освободили на день от работы всю команду и физически собрались в одном городе. Пригласили эксперта, который помог нам организовать общение так, чтобы у каждого была возможность высказаться, и ни одна ценная идея не пропала.


Наиболее яркие идеи приходят после общения со всеми сотрудниками

В итоге за день мы успели обсудить ключевые направления и задачи верхнего уровня. После мероприятия каждая проектная команда забрала свой блок для детализации задач и расчета финансового плана. И уже после этого появились цифры и детальная дорожная карта.

Как результат, команда договорилась о какой-то общей системе координат, грубо говоря, что такое хорошо и что такое плохо. Плюс, благодаря такому формату планирования нам удалось выделить больше 20 крутых направлений, реализация которых в 2019 году позволит нам прирасти к прошлому году на 60–80%. До этого мероприятия мы амбициозно (по нашему мнению) и скромно (по факту) замахивались на 45%.

За семь лет работы по аджайлу мы с Сергеем неоднократно убедились в том, что именно благодаря этому подходу к организации труда мы делаем клиентов счастливыми и сами получаем удовольствие от работы. Использование скрама и канбана помогает нам масштабировать и развивать компанию и на 100% вовлекать сотрудников в дела бизнеса. Уверен, что, как минимум, ближайшее будущее будет за предприятиями, которые будут использовать в работе гибкие технологии и принципы.




Напишите нам
Поделиться
Вотсапнуть
Отправить
- Данил Бардин
Следующий сериал
Детские языковые центры 😜

Кейс компании «Полиглотики»

Комментарии
подпишитесь по почте:
или в соц. сетях: