подписаться
IT-компания 😎
Павел Ершов и Никита Навалихин создали low-code платформу, которая помогает компаниям быстро создавать сложные цифровые продукты и экономить на программистах.
Кейс Directual

Павел Ершов Автор, Основатель компании Directual

Переменывкомпаниинужныпостоянно

Это первый из трёх сториков – о переменах в бизнесе на примере . Сфера деятельности компании — IT-компания.
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

Основатели компании Directual Павел Ершов и Никита Навалихин познакомились в 2012 году, работая в банке «Тинькофф». В 2014 решили запустить совместный проект — low-code платформу, которая бы помогала компаниям быстро создавать сложные цифровые продукты и экономить на программистах.

В 2016 году их технология заинтересовала МТС. За первым крупным клиентом потянулись и другие. За 3 года команда проекта выросла с 2 до 40 человек.  Недавно Directual пробил планку выручки в 1 млн долларов. Планы на 2019 год — вырасти как минимум вдвое и запустить облачную версию платформы для широкого рынка.

Сейчас в компании два подразделения: Core-команда и Directual Consulting. Core-команда разрабатывает саму платформу и оказывает техподдержку. Проектный офис Directual Consulting продает, создает конечные продукты на платформе и помогает клиентам адаптировать платформу; обучает сотрудников и партнеров. Например, для строительной компании «ПИК» на базе платформы был создан конструктор документов, ускоривший работу юридического департамента девелопера в несколько раз. 

Сотрудники Сore делятся по командам: дизайнеры, программисты, фронтенд- и бэкенд-разработчики, девопс-инженеры. В Directual Consulting команды формируются под проект: технологи и менеджеры, дизайнеры, тестировщики и фронтенд-разработчики.

Павел Ершов и Никита Навалихин считают, что перемены компании необходимы постоянно. Это связано с внешними и внутренними факторами: рынок и поведение потребителя постоянно меняются, конкуренты не стоят на месте, возникают новые технологии, сотрудники наращивают компетенции, выгорают, уходят. По мнению сооснователей Directual, идеальный подход — это когда процесс восприятия действительности и внедрения нового «зашит» в ДНК компании. Если развитие внутренних процессов тормозит, значит компания «умирает».

Один из результатов такого подхода к управлению — создание Конституции. Это не номинальный документ, он помогает синхронизировать работу отделов, служит неопровержимым аргументом в неоднозначных моментах. 

Открытость к переменам руководители прописали в тексте Конституции:

2.1. Культура Компании основана на пяти принципах: Гармония, Баланс, Прозрачность, Инновационность, Эффективность.…

2.5. Инновационность подразумевает способность быстро и адекватно реагировать на вызовы и выбор наиболее прогрессивных способов решения задач.

Принцип инновационности запустил создание электронных помощников, чат-ботов. Их назвали «Электронная Любовь» для Core-команды и «Электронный менеджер проекта Кевин» для Консалтинга. Их задача — сделать процесс проектной работы эффективным и прозрачным. Это подразумевает автоматизацию всего, что можно автоматизировать, высвободив людям время для творческой работы.

Я часто слышал притчу от скрам-мастеров, коучей и адептов различных методологий про человека, который отказывался точить пилу, потому что некогда — нужно пилить деревья. Казалось бы, вывод очевиден — заточи сначала (обеспечь условия труда) и пили быстрее. Но многие впадают в другую крайность — только и делают, что “точат пилу” и рассуждают о технологиях заточки пил, не делая работы, которую просто надо взять и сделать.

Руководитель не должен потакать ленивыми сотрудникам, не нужно развозить сопли про методологию и какие-то процессы. Трудолюбивые люди — первичны. Основная методология — это здравый смысл. В этом случае пилим, видим, что надо пилу точить — точим, пилим дальше.

Павел Ершов, основатель компании Directual




Внутренняякультураулучшаеткачествоработыи обеспечиваетпрозрачность

Это второй из трёх сториков – о переменах в бизнесе на примере . Сфера деятельности компании — IT-компания.
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

Основатели компании Directual Павел Ершов и Никита Навалихин познакомились в 2012 году, работая в банке «Тинькофф». В 2014 решили запустить совместный проект — low-code платформу, которая бы помогала компаниям быстро создавать цифровые продукты и экономить на программистах. В 2016 году их технология заинтересовала МТС. За первым крупным клиентом потянулись и другие. За 3 года команда проекта выросла с 2 до 40 человек.  Недавно Directual пробил планку выручки в 1 млн долларов. Планы на 2019 год — вырасти как минимум вдвое и запустить облачную версию платформы для широкого рынка. 


Идея собственной конституции оформилась, когда команда выросла с двух до двадцати человек. Основатели решили зафиксировать внутреннюю культуру в базовом документе. Теперь, если в компанию приходит новый человек, он сразу узнает, чем живет Directual, какие правила соблюдает коллектив. Люди ориентируются на Конституцию, принимая решения в спорных ситуациях.

Кандидат получает конституцию вместе с предложением о работе — если она противоречит его представлениям, он может отказаться, впрочем, таких случаев еще не было. При увольнении как правило указывают пункт конституции, который человек нарушил.

Сэмюэл Джонсон точно подметил: «Закон есть высшее проявление человеческой мудрости, использующее опыт людей на благо общества.» Именно это мы и сделали, каждый пункт конституции — это опыт людей, создающих компанию. Просто положили его на бумагу, и теперь живем с этим. Используем как весомый аргумент для решения спорных ситуаций. 

Написали Конституцию за месяц, разместили на внутреннем портале и объявили на Хурале — общем собрании коллектива. Сотрудники восприняли новость спокойно, негатива не было, были только уточняющие вопросы. Ни для кого документ не стал сюрпризом. Компания и так жила по этим принципам, просто они перешли из устной плоскости в письменную.

Павел Ершов, основатель компании Directual

Хурал в Directual


Конституция улучшила качество работы. Синхронизация действий команды и прозрачность процессов резко выросли. Адаптация новых сотрудников стала быстрее. Руководители остались довольны. Ожидание совпало с реальностью.




Виртуальныепомощникипомогаютреальнымсотрудникамработатьлучше

Это третий из трёх сториков – о переменах в бизнесе на примере . Сфера деятельности компании — IT-компания.
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

Основатели компании Directual Павел Ершов и Никита Навалихин познакомились в 2012 году, работая в банке «Тинькофф». В 2014 решили запустить совместный проект — low-code платформу, которая бы помогала компаниям быстро создавать цифровые продукты и экономить на программистах. В 2016 году их технология заинтересовала МТС.

За первым крупным клиентом потянулись и другие. За 3 года команда проекта выросла с 2 до 40 человек.  Недавно Directual пробил планку выручки в 1 млн долларов. Планы на 2019 год — вырасти как минимум вдвое и запустить облачную версию платформы для широкого рынка. 

Идея первого виртуального помощника пришла просто и естественно. В отделе Core работала руководитель проекта по имени Любовь. Ей в помощь сделали бота, который автоматически двигал карточки по канбан-доске. Потом этот бот начал распределять задачи на тестирование между менее загруженными тестерами. Затем — собирать статистику по задачам и сообщать, если сотрудник «застрял» и ему нужна помощь. Со временем боту дали имя «Электронная Любовь» — добрый, но строгий проектный менеджер, помогающий команде эффективно работать и закрывать спринты.

Вот так выглядит аватарка «Электронной Любови»


Конечно, все нововведения встречают определенное сопротивление. Первое время некоторые сотрудники не записывали потраченное на задачу время или забывали двигать карточки. Менеджер Денис предложил решение: продублировать доску с задачами из Jira в оффлайн — на стену. Карточки печатали и кнопками крепили к пробковой доске. Теперь на ежедневном утреннем стендапе люди сами двигают карточки, рассказывают о делах, планах и проблемах. Если сотрудник забыл записать данные — менеджер ему об этом напоминает. Никто не хочет подводить команду, тем более публично. Таким образом, оффлайн-активность хорошо дополнила онлайн-работу Электронной Любови.

Команда двигает стикеры на оффлайн-доске во время утреннего стендапа

А живая менеджер тем временем как общалась, так и продолжает общаться с людьми. И видя данные, автоматически собранные электронной тезкой, может делать это более эффективно.

В настоящий момент работа над проектом не завершена: виртуальному боту ежемесячно добавляют и тестируют новые функции. Число навыков постоянно растет.

После успеха Любови в Core-команде, компания задумалась об автоматизации процессов в проектном офисе. Новое приложение назвали «Кевин». Истории у имени нет — просто коротко и емко. Через него ведут всю экономику проекта, учет времени, анализируют степень загруженности сотрудников. 

Например, мы продали проект за 1 млн рублей. Нам надо четко понимать, сколько у нас была себестоимость, сколько времени потрачено на проект. Также продажи и HR учитывают текущий и планируемый уровень загрузки команды. Проектный бизнес всегда волнообразный — за большой загрузкой следует спад. Кевин дает инструменты, чтобы продажи и HR  могли сглаживать эти пики: наймом новых людей или небольшим смещением проектов. 

Павел Ершов, основатель компании Directual

В «Электронной Любови» автоматизировали процессы core-команды. В Кевине — процессы консалтинга, клиентских проектов. Эти приложения собирают информацию из трекера задач, анализируют ее и помогают живому менеджеру проекта эффективнее и быстрее работать. Также они рассчитывают экономические показатели проектов — сопоставляя реально затраченное время с запланированным, прогнозируют попадание в бюджет.

Внедрение «Электронной Любови» привело к тому, что закрытие спринтов стабильно растет — год назад показатель был в лучшем случае 35–40%. Сейчас — больше 80%. Это позволяет руководству эффективно планировать бизнес-процессы, понимать, когда выйдет то или иное обновление, располагать ресурсами и продумывать найм. 

Кевин принес компании улучшение качества работы. Планировка проектов стала быстрее, а их экономика — прозрачнее. По мнению руководителей, без Кевина проектный офис не бизнес, а набор единомышленников. Сейчас компания работает над созданием виртуального помощника для облачных клиентов, но подробности пока не разглашает. 




Напишите нам
Поделиться
Вотсапнуть
Отправить
Подготовка текста статьи - Анастасия Столбова
Следующий сериал
Интернет-агентство 🌎

Кейс «Медиасфера»

Комментарии
подпишитесь по почте:
или в соц. сетях: