подписаться

Переменывкомпаниинужныпостоянно

Это первый из трёх сториков – о переменах в бизнесе на примере . Сфера деятельности компании — IT-компания.
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

Павел Ершов Автор, Основатель компании Directual

Основатели компании Directual Павел Ершов и Никита Навалихин познакомились в 2012 году, работая в банке «Тинькофф». В 2014 решили запустить совместный проект — low-code платформу, которая бы помогала компаниям быстро создавать сложные цифровые продукты и экономить на программистах.

В 2016 году их технология заинтересовала МТС. За первым крупным клиентом потянулись и другие. За 3 года команда проекта выросла с 2 до 40 человек.  Недавно Directual пробил планку выручки в 1 млн долларов. Планы на 2019 год — вырасти как минимум вдвое и запустить облачную версию платформы для широкого рынка.

Сейчас в компании два подразделения: Core-команда и Directual Consulting. Core-команда разрабатывает саму платформу и оказывает техподдержку. Проектный офис Directual Consulting продает, создает конечные продукты на платформе и помогает клиентам адаптировать платформу; обучает сотрудников и партнеров. Например, для строительной компании «ПИК» на базе платформы был создан конструктор документов, ускоривший работу юридического департамента девелопера в несколько раз. 

Сотрудники Сore делятся по командам: дизайнеры, программисты, фронтенд- и бэкенд-разработчики, девопс-инженеры. В Directual Consulting команды формируются под проект: технологи и менеджеры, дизайнеры, тестировщики и фронтенд-разработчики.

Павел Ершов и Никита Навалихин считают, что перемены компании необходимы постоянно. Это связано с внешними и внутренними факторами: рынок и поведение потребителя постоянно меняются, конкуренты не стоят на месте, возникают новые технологии, сотрудники наращивают компетенции, выгорают, уходят. По мнению сооснователей Directual, идеальный подход — это когда процесс восприятия действительности и внедрения нового «зашит» в ДНК компании. Если развитие внутренних процессов тормозит, значит компания «умирает».

Один из результатов такого подхода к управлению — создание Конституции. Это не номинальный документ, он помогает синхронизировать работу отделов, служит неопровержимым аргументом в неоднозначных моментах. 

Открытость к переменам руководители прописали в тексте Конституции:

2.1. Культура Компании основана на пяти принципах: Гармония, Баланс, Прозрачность, Инновационность, Эффективность.…

2.5. Инновационность подразумевает способность быстро и адекватно реагировать на вызовы и выбор наиболее прогрессивных способов решения задач.

Принцип инновационности запустил создание электронных помощников, чат-ботов. Их назвали «Электронная Любовь» для Core-команды и «Электронный менеджер проекта Кевин» для Консалтинга. Их задача — сделать процесс проектной работы эффективным и прозрачным. Это подразумевает автоматизацию всего, что можно автоматизировать, высвободив людям время для творческой работы.

Я часто слышал притчу от скрам-мастеров, коучей и адептов различных методологий про человека, который отказывался точить пилу, потому что некогда — нужно пилить деревья. Казалось бы, вывод очевиден — заточи сначала (обеспечь условия труда) и пили быстрее. Но многие впадают в другую крайность — только и делают, что “точат пилу” и рассуждают о технологиях заточки пил, не делая работы, которую просто надо взять и сделать.

Руководитель не должен потакать ленивыми сотрудникам, не нужно развозить сопли про методологию и какие-то процессы. Трудолюбивые люди — первичны. Основная методология — это здравый смысл. В этом случае пилим, видим, что надо пилу точить — точим, пилим дальше.

Павел Ершов, основатель компании Directual

Напишите нам
Поделиться
Вотсапнуть
Отправить
Подготовка текста статьи - Анастасия Столбова
Следующий сторик
Внутренняя культура улучшает качество работы и обеспечивает прозрачность

Комментарии
подпишитесь по почте:
или в соц. сетях: