подписаться

СъездилинаучебувЯпониюпроизводительностьвырослав20раз

Это третий из трёх сториков – о внутренних изменениях в компании «Производство газобетона».
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

Алексей Бурдовицын Автор, Генеральный директор компании «АлтайСтройМаш»

Несколько лет назад основатель и владелец предприятия «АлтайСтройМаш» Алексей Бурдовицын столкнулся с кризисом в компании. Производство не могло удовлетворить спрос, клиенты уходили к конкурентам, компания теряла деньги. Собственник предприятия понял, что его бизнесу нужны управленческие и производственные реформы. Системой, которая могла бы вывести «АлтайСтройМаш» из кризиса могло стать бережливое производство. Первой попыткой ввести ее стал свод собственных правил, которые Алексей Бурдовицын составил сам.

По ходу внедрения возникли сложности, и на «АлтайСтройМаш» стали искать консалтинговые компании, которые бы занимались внедрением систем бережливого производства для своих клиентов. Выбор пал на одну из екатеринбургских компаний.  

Новые партнеры организовали для представителей алтайской компании два Кайдзен-тура в Японию. Программа включала в себя посещение заводов «Тойота», «Мицубиши», «Ниссан» и «Хонда». Алексей Бурдовицын и его помощники смогли посмотреть на систему бережливого производства своими глазами, поговорить с японскими специалистами и выяснить все нюансы, которые те применяют в работе.

«Во время экскурсии по заводу «Тойоты» и общения с японскими специалистами меня удивили не какие-то новые «секретные» знания. Поразила простота процессов и действий персонала. Со стороны казалось, что рабочим легко – они действуют быстро и технично, как будто сами выпущены с конвейера «Тойоты». В каждом цехе чисто, и это выглядит естественно – ни одного источника привычной заводской грязи».

Алексей Бурдовицын

Вся работа на японских заводах идет последовательно – сколько деталей заказано, столько и произведено. Нет промежуточных складов, ничего не хранится «на будущее». Место каждого инструмента подписано и пронумеровано. Так сделано не потому, что рабочие не отличают ключ от отвертки, а для эргономики. Запомнил место инструмента – в следующий раз нашел быстрее и вернул туда же».

Следующий этап изменений на «АлтайСтройМаш» начался в 2013 году, сразу после визита на флагман японского автомобилестроения. После поездки появилась целостная картина о том, как должно быть в результате. Рабочим не говорили, что делать, а спрашивали у них: что изменить, чтобы было удобнее работать; что мешает в работе; что изменить, чтобы меньше уставать и больше выпускать продукции.

Постепенно на предприятии нашли оптимальное место у каждого станка. На производственном оборудовании установили панели для инструментов. Рабочим такая система хранения пришлась по вкусу.

Производство избавили от лишнего материала, в цехах смонтировали контейнеры для хранения действительно необходимых запасов. В денежном эквиваленте запасы сырья и материалов сократили с 20 млн рублей до двух. Все необходимое сырье оперативно привозят поставщики, а производство установки начинается с момента подписания договора на его поставку. Если раньше процесс изготовления занимал 3-4 недели, то сейчас срок сократился до трех дней. Готовая установка сразу отправляется к клиенту, а не хранится на промежуточных складах.

На «АлтайСтройМаш» выработали правила работы с браком. Если деталь не соответствовала установленным параметрам, то ее ни при каких обстоятельствах не принимали к дальнейшей работе. При работе с браком начали применять системный подход: искали ошибку, вместо того чтобы тиражировать ее. К этому процессу подключили самих рабочих.

Изменения коснулись практически всех процессов. Чтобы коллектив не только принял новую систему, но и стал лучше разбираться для чего она внедрена, на предприятии начали сбор рацпредложений. Сейчас их поступает до сотни в месяц, около 80 внедряется в работу. Это не только поднимает мотивацию, но и помогает оптимизировать процессы.

Конечно, не все сотрудники предприятия смогли работать в режиме бережливого производства.

«Не все понимали, для чего все это нужно, со многими из тех, кто саботировал изменения, пришлось расстаться. Система сама показывала наименее эффективных сотрудников, и они сразу попадали под пристальный контроль. Если не принимали систему, то с ними мы вынужденно расставались. Постепенно сформировался костяк команды, и сейчас, если приходят новые сотрудники, то они сразу видят, какие правила в компании. Не все могут работать в нашей системе, тем более, когда приходят с традиционного производства, где нет твёрдой дисциплины».

Алексей Бурдовицын

Те, кто принял систему, стали получать заработную плату, заметно увеличившуюся в размере. Это стало возможно за счет интенсификации производства.

В абсолютных цифрах рост мощности завода выглядит так: до внедрения системы Кайдзен на предприятии производили 270 установок в год, после – 1000. За счет введения поточного производства и привлечения сторонних компаний для изготовления полуфабрикатов удалось увеличить производительность на одного сотрудника примерно в 20 раз за первые два года после внедрения системы.

Впрочем, как утверждает Алексей Бурдовицын, изменения идут и по сей день, в этом и заключается идеология Кайдзен – в их непрерывности.

«Бережливое производство подразумевает непрерывное совершенствование. Всегда есть что улучшить, и мы на это нацелены. Тем более, когда на поток поставлен сбор и внедрение рацпредложений от сотрудников, у нас есть практически неограниченный ресурс для движения вперед».

Алексей Бурдовицын

Напишите нам
Поделиться
Вотсапнуть
Отправить
Подготовка текста статьи - Иван Анатольев
Следующий сериал
Рыков групп 🖋

Антикризисная юридическая компания

Комментарии
Подпишитесь на нас:
Телеграм Группа в фейсбуке В инстаграме