подписаться
Производство газобетона 🏭
Компания «АлтайСтройМаш»

Алексей Бурдовицын Автор, Генеральный директор компании «АлтайСтройМаш»

Производствонесправлялосьсзаказами.ПришлосьосваиватьКайдзен

Это первый из трёх сториков – о внутренних изменениях в компании «Производство газобетона».
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

Небольшое сибирское предприятие «АлтайСтройМаш», которое изготавливает оборудование для производства газобетона, за 19 лет стало лидером отрасли, заняв, по некоторым оценкам, 90 процентов рынка России и СНГ. Серьезный рывок был сделан в 2013 году после внедрения системы бережливого производства.

Основатель и владелец предприятия Алексей Бурдовицын столкнулся с проблемой – производственные мощности предприятия перестали справляться со всеми поступающими заказами. Клиенты не могли ждать 30-40 дней, пока оборудование будет изготовлено, и уходили к конкурентам. Кайдзен стал средством, которое не только исправило ситуацию, но и дало предприятию толчок для дальнейшего развития.

Брак, грязь, очереди, кризис

По меркам российского производства, на момент начала внедрения технологии бережливого производства на предприятии «АлтайСтройМаш» все функционировало очень хорошо, рассказывает генеральный директор и собственник компании Алексей Бурдовицын. Завод работал, заказы шли, рабочие выполняли поставленные перед ними задачи. Ну да, грязновато было на производстве. Но, с другой стороны, на нем и не пирожные изготовлялись, а строительная техника. Казалось, все в порядке.

Работа шла, но на результат влияли многие внутренние проблемы. Если сварщик делал кривой шов, то сборщики над ним шутили, но деталь принимали. Один бросал в угол бракованную деталь, обрезок или металлические отходы – и все делали тоже самое. Когда приходил заказ на линию, все могло быть готово, кроме мелкой детали. Ждали, пока ее изготовят, на это могло уйти до 10 дней. Погрузка линии отнимала время двух-трех рабочих одновременно: кто-то грузил оборудование, кто-то принимал в кузове автомобиля.

Все эти, казалось бы, мелкие и неважные моменты серьезно тормозили производство и влияли на конечный результат. Росли издержки, собиралась очередь из клиентов. Некоторые не были готовы ждать и уходили к конкурентам. Это был тревожный знак – предприятие теряло не только деньги, но и лояльных потребителей. То, что предприятию нужны экстренные меры, Алексей Бурдовицын осознал еще в 2010 году. Тогда собственник «АлтайСтройМаш» начал искать путь выхода из намечающегося кризиса и случайно наткнулся на описание принципов бережливого производства по системе, использующихся на «Тойоте».

Алексей Бурдовицын говорит, что скупил тогда все книги на «Озоне», которые так или иначе касались темы бережливого производства.

Вскоре он начал первую реформу на производстве, которая привела к увольнению руководителя, внедрению новых правил, но так и не дала желаемого результата.




Внедрялиизмененияпокнижкампоняли,чтознанийнедостаточно

Это второй из трёх сториков – о внутренних изменениях в компании «Производство газобетона».
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

Первый эксперимент к построению собственной системы бережливого производства на «АлтайСтройМаш» начался после того, как основатель и владелец компании Алексей Бурдовицын овладел теорией. Он перечитал всю доступную на тот момент литературу и делился новой информацией со своими помощниками. Впрочем, не все были готовы к нововведениям: начальник производства был против системы бережливого производства, с ним пришлось расстаться. Его место занял технолог, не только принявший идею, но и видевший в ней неоспоримые плюсы.

Вместе с другими руководящими сотрудниками Алексей Бурдовицын составил ряд правил, которые касались порядка на производстве, сортировки сырья, деталей и готовой продукции, а также стандартизации процессов. Нечто похожее есть в системе бережливого производства, инструмент называется 5S.  

Прежде всего 5S — это система организации и рационализации рабочего места. Она включает в себя пять пунктов:

  • «сортировка» — чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних;
  • «соблюдение порядка» — упорядоченное и точное расположение и хранение необходимых вещей, которое позволяет быстро и просто их найти и использовать;
  • «содержание в чистоте» — содержание рабочего места в чистоте и опрятности;
  • «стандартизация» — установление норм и правил, необходимых для выполнения первых трёх правил;
  • «совершенствование» — воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

«Тогда это были правила. Их объясняли бригадирам, те своими словами доносили рабочим. Появились рамки, а значит, только лишняя загруженность – как бы не ошибиться»

Алексей Бурдовицын

Предприятие получило первую положительную динамику, говорит собственник «АлтайСтройМаш». Но по ходу внедрения появилось много непонятных моментов, которые не описаны в книгах.

Теории оказалось недостаточно, поэтому владелец компании отправился изучать практику в Японию.




СъездилинаучебувЯпониюпроизводительностьвырослав20раз

Это третий из трёх сториков – о внутренних изменениях в компании «Производство газобетона».
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

Несколько лет назад основатель и владелец предприятия «АлтайСтройМаш» Алексей Бурдовицын столкнулся с кризисом в компании. Производство не могло удовлетворить спрос, клиенты уходили к конкурентам, компания теряла деньги. Собственник предприятия понял, что его бизнесу нужны управленческие и производственные реформы. Системой, которая могла бы вывести «АлтайСтройМаш» из кризиса могло стать бережливое производство. Первой попыткой ввести ее стал свод собственных правил, которые Алексей Бурдовицын составил сам.

По ходу внедрения возникли сложности, и на «АлтайСтройМаш» стали искать консалтинговые компании, которые бы занимались внедрением систем бережливого производства для своих клиентов. Выбор пал на одну из екатеринбургских компаний.  

Новые партнеры организовали для представителей алтайской компании два Кайдзен-тура в Японию. Программа включала в себя посещение заводов «Тойота», «Мицубиши», «Ниссан» и «Хонда». Алексей Бурдовицын и его помощники смогли посмотреть на систему бережливого производства своими глазами, поговорить с японскими специалистами и выяснить все нюансы, которые те применяют в работе.

«Во время экскурсии по заводу «Тойоты» и общения с японскими специалистами меня удивили не какие-то новые «секретные» знания. Поразила простота процессов и действий персонала. Со стороны казалось, что рабочим легко – они действуют быстро и технично, как будто сами выпущены с конвейера «Тойоты». В каждом цехе чисто, и это выглядит естественно – ни одного источника привычной заводской грязи».

Алексей Бурдовицын

Вся работа на японских заводах идет последовательно – сколько деталей заказано, столько и произведено. Нет промежуточных складов, ничего не хранится «на будущее». Место каждого инструмента подписано и пронумеровано. Так сделано не потому, что рабочие не отличают ключ от отвертки, а для эргономики. Запомнил место инструмента – в следующий раз нашел быстрее и вернул туда же».

Следующий этап изменений на «АлтайСтройМаш» начался в 2013 году, сразу после визита на флагман японского автомобилестроения. После поездки появилась целостная картина о том, как должно быть в результате. Рабочим не говорили, что делать, а спрашивали у них: что изменить, чтобы было удобнее работать; что мешает в работе; что изменить, чтобы меньше уставать и больше выпускать продукции.

Постепенно на предприятии нашли оптимальное место у каждого станка. На производственном оборудовании установили панели для инструментов. Рабочим такая система хранения пришлась по вкусу.

Производство избавили от лишнего материала, в цехах смонтировали контейнеры для хранения действительно необходимых запасов. В денежном эквиваленте запасы сырья и материалов сократили с 20 млн рублей до двух. Все необходимое сырье оперативно привозят поставщики, а производство установки начинается с момента подписания договора на его поставку. Если раньше процесс изготовления занимал 3-4 недели, то сейчас срок сократился до трех дней. Готовая установка сразу отправляется к клиенту, а не хранится на промежуточных складах.

На «АлтайСтройМаш» выработали правила работы с браком. Если деталь не соответствовала установленным параметрам, то ее ни при каких обстоятельствах не принимали к дальнейшей работе. При работе с браком начали применять системный подход: искали ошибку, вместо того чтобы тиражировать ее. К этому процессу подключили самих рабочих.

Изменения коснулись практически всех процессов. Чтобы коллектив не только принял новую систему, но и стал лучше разбираться для чего она внедрена, на предприятии начали сбор рацпредложений. Сейчас их поступает до сотни в месяц, около 80 внедряется в работу. Это не только поднимает мотивацию, но и помогает оптимизировать процессы.

Конечно, не все сотрудники предприятия смогли работать в режиме бережливого производства.

«Не все понимали, для чего все это нужно, со многими из тех, кто саботировал изменения, пришлось расстаться. Система сама показывала наименее эффективных сотрудников, и они сразу попадали под пристальный контроль. Если не принимали систему, то с ними мы вынужденно расставались. Постепенно сформировался костяк команды, и сейчас, если приходят новые сотрудники, то они сразу видят, какие правила в компании. Не все могут работать в нашей системе, тем более, когда приходят с традиционного производства, где нет твёрдой дисциплины».

Алексей Бурдовицын

Те, кто принял систему, стали получать заработную плату, заметно увеличившуюся в размере. Это стало возможно за счет интенсификации производства.

В абсолютных цифрах рост мощности завода выглядит так: до внедрения системы Кайдзен на предприятии производили 270 установок в год, после – 1000. За счет введения поточного производства и привлечения сторонних компаний для изготовления полуфабрикатов удалось увеличить производительность на одного сотрудника примерно в 20 раз за первые два года после внедрения системы.

Впрочем, как утверждает Алексей Бурдовицын, изменения идут и по сей день, в этом и заключается идеология Кайдзен – в их непрерывности.

«Бережливое производство подразумевает непрерывное совершенствование. Всегда есть что улучшить, и мы на это нацелены. Тем более, когда на поток поставлен сбор и внедрение рацпредложений от сотрудников, у нас есть практически неограниченный ресурс для движения вперед».

Алексей Бурдовицын




Напишите нам
Поделиться
Вотсапнуть
Отправить
Подготовка текста статьи - Иван Анатольев
Следующий сериал
Рыков групп 🖋

Антикризисная юридическая компания

Комментарии
Подпишитесь на нас:
Телеграм Группа в фейсбуке В инстаграме