подписаться

Производствонесправлялосьсзаказами.ПришлосьосваиватьКайдзен

Это первый из трёх сториков – о переменах в бизнесе на примере . Сфера деятельности компании — Производство газобетона.
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

Алексей Бурдовицын Автор, Генеральный директор компании «АлтайСтройМаш»

Небольшое сибирское предприятие «АлтайСтройМаш», которое изготавливает оборудование для производства газобетона, за 19 лет стало лидером отрасли, заняв, по некоторым оценкам, 90 процентов рынка России и СНГ. Серьезный рывок был сделан в 2013 году после внедрения системы бережливого производства.

Основатель и владелец предприятия Алексей Бурдовицын столкнулся с проблемой – производственные мощности предприятия перестали справляться со всеми поступающими заказами. Клиенты не могли ждать 30-40 дней, пока оборудование будет изготовлено, и уходили к конкурентам. Кайдзен стал средством, которое не только исправило ситуацию, но и дало предприятию толчок для дальнейшего развития.

Брак, грязь, очереди, кризис

По меркам российского производства, на момент начала внедрения технологии бережливого производства на предприятии «АлтайСтройМаш» все функционировало очень хорошо, рассказывает генеральный директор и собственник компании Алексей Бурдовицын. Завод работал, заказы шли, рабочие выполняли поставленные перед ними задачи. Ну да, грязновато было на производстве. Но, с другой стороны, на нем и не пирожные изготовлялись, а строительная техника. Казалось, все в порядке.

Работа шла, но на результат влияли многие внутренние проблемы. Если сварщик делал кривой шов, то сборщики над ним шутили, но деталь принимали. Один бросал в угол бракованную деталь, обрезок или металлические отходы – и все делали тоже самое. Когда приходил заказ на линию, все могло быть готово, кроме мелкой детали. Ждали, пока ее изготовят, на это могло уйти до 10 дней. Погрузка линии отнимала время двух-трех рабочих одновременно: кто-то грузил оборудование, кто-то принимал в кузове автомобиля.

Все эти, казалось бы, мелкие и неважные моменты серьезно тормозили производство и влияли на конечный результат. Росли издержки, собиралась очередь из клиентов. Некоторые не были готовы ждать и уходили к конкурентам. Это был тревожный знак – предприятие теряло не только деньги, но и лояльных потребителей. То, что предприятию нужны экстренные меры, Алексей Бурдовицын осознал еще в 2010 году. Тогда собственник «АлтайСтройМаш» начал искать путь выхода из намечающегося кризиса и случайно наткнулся на описание принципов бережливого производства по системе, использующихся на «Тойоте».

Алексей Бурдовицын говорит, что скупил тогда все книги на «Озоне», которые так или иначе касались темы бережливого производства.

Вскоре он начал первую реформу на производстве, которая привела к увольнению руководителя, внедрению новых правил, но так и не дала желаемого результата.

Напишите нам
Поделиться
Вотсапнуть
Отправить
Подготовка текста статьи - Иван Анатольев
Следующий сторик
Внедряли изменения по книжкам — поняли, что знаний недостаточно

Комментарии
подпишитесь по почте:
или в соц. сетях: