подписаться
Рыков групп 🖋
Антикризисная юридическая компания

Иван Рыков Автор, Основатель «Рыков групп»

Мнененужныбылиневовлеченныесотрудники,поэтомуявыбралАджайл

Это первый из четырёх сториков – о внутренних изменениях в компании «Рыков групп».
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

В 2010 году Иван Рыков создал юридическую компанию «семейного» типа, где каждый сотрудник совмещал несколько ролей и успешно со всём справлялся. Однако по мере роста организация обрастала всё новыми правилами, инструкциями и положениями. Управляющие партнеры надеялись, что новичку, который пришёл в компанию, достаточно будет прочитать несколько десятков листов текста, и он всё поймёт. Были созданы отделы, управления, обзавелись CRM и KPI, ввели учёт времени.

По мере роста штата к компании присоединялись всё менее и менее вовлечённые сотрудники. Старожилы были слишком заняты, чтобы заниматься новичками, а последним было тяжело прочувствовать дух компании. Каждый отдел был очень сплочен внутри, но враждебно настроен к соседним подразделениям. Как результат — текучесть кадров уверенно росла, а эффективность в пересчете на одного сотрудника снижалась.

Бизнес-результаты не соответствовали новому масштабу компании, а сотрудники не отождествляли себя с организацией. Внутренняя конкуренция не работала. Стало очевидно, что необходимы решительные шаги.

Инициатором изменений стал генеральный директор компании — Иван Рыков. На тот момент в компании работало 50 человек. Он позвал в союзники управляющего партнера и HR-директора. Цель реорганизации была в том, чтобы дать сотрудникам больше ответственности по сравнению с иерархической структурой. Чтобы у людей появилось больше свободы действий, но в то же время сохранился вектор развития компании. Для решений этой задачи взяли за основу Agile-подход.

Прежде всего управляющая команда актуализировала миссию и ценности компании. Из абзаца текста сделали одну лаконичную фразу: «Превращая долги в возможности». Такая формулировка стала простой и доступной для понимания. И каждый сотрудник перед принятием решения, мог сверять свои действия с целями компании.

Слоган «Превращая долги в возможности» появился и на корпоративных футболках

Следующий шаг — в компании провели ряд обучающих тренингов. Специально для сотрудников подготовили обзорную статью, где неформальным языком рассказали, почему внедряется Agile и в чём его основные принципы.

В результате сотрудники получили видение, которое выходит за пределы их будничных действий. Людям показали, в каком направлении развивается компания и какие её стратегические цели. Как в дальнейшем это помогло сплотить коллектив и преодолеть разобщённость, читайте в следующей серии.




ВнедрилиАджайлвыручкавырослана20%

Это второй из четырёх сториков – о внутренних изменениях в компании «Рыков групп».
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

Раньше в юридической компании «Рыков групп» была сильная разобщённость отделов: аналитики недолюбливали юристов и наоборот.

Управляющие партнеры решили применить Scrum-подход и разделили сотрудников на команды из специалистов из разных сфер. Лидерами команд назначили руководителей бывших отделов и управлений. Теперь они заняли позиции Scrum-мастеров. В каждую команду добавили юриста, аналитика, переговорщика и стажёра. Акцент сделали не только на профессиональной составляющей, но и на личностной.

Мы постарались достичь такого баланса, чтобы в каждой команде были новички и опытные сотрудники, экстраверты и интроверты, люди с хорошими коммуникативными навыками и люди, у которых коммуникации — точка роста. Постарались учесть гендерный баланс.


Дмитрий Утукин, HR-директор

Дмитрий Утукин, HR-директор, проводит собрание для сотрудников

Поначалу люди реагировали весьма скептически. Кому-то важно было формальное место в иерархии, и он увольнялся. Кто-то прямо заявил, что ему не понятен функционал при новой схеме. Таких приходилось убеждать и продавать им новую идею.

В секторе маркетинга Scrum восприняли лучше. Во-первых, по времени он был внедрен после юристов, поэтому у них была возможность посмотреть, как это работает. Кроме того, в маркетинге работают творческие люди, они в целом лучше воспринимают новые идеи, заметного сопротивления у них не было.

Основная сложность, с которой пришлось столкнуться, — это распределение старых проектов. Каким-то командам достались перспективные клиенты, а кому-то — не очень. Постарались разделить одинаково, но трения внутри коллектива всё равно были.

Тогда ввели правило, по которому группы обязаны делиться прибылью друг с другом, если один из членов команды помог с проектом соседней группы. Это нововведение также решило проблему, когда клиент отказывался работать с новыми юристами и требовал, чтобы с ним держал контакт только тот, кого он уже знает. Прежний юрист помогал вести клиента и зарабатывал процент от прибыли для своей команды.

Раньше в компании был полностью директивный подход. Руководители получали задание на месяц от генерального директора и действовали по определённой стратегии. Люди боялись внести изменения в план, даже если это противоречило здравому смыслу.

С переходом на Scrum внести коррективы можно на любой стадии. Особенно это важно на этапе, когда прошли переговоры с представителями компаний-должников. Теперь переговорщики могут предлагать оппоненту различные варианты решения проблемы: снижение пени за просрочку платежей, рассрочку платежа, поиск источников финансового оздоровления компании.

Это благотворно отразилось на статистике взысканий. В целом выручка компании за 4 квартал стала на 20% выше, чем за аналогичный период 2017 года.




УнасработаетмиксизScrum,KanbanиCRMдлячего?

Это третий из четырёх сториков – о внутренних изменениях в компании «Рыков групп».
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

В юридической компании «Рыков групп» реализацию проектов согласно Scrum-подходу делят на спринты. Внутри компании договорились, что продолжительность спринта будет равна одному месяцу.

Я изучал этот подход по книгам Сазерленда «Scrum. Революционный метод управления проектами» и Юргена Аппело «Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами». А также мы смотрели, как в своей небольшой юридической фирме Agile внедрил Дмитрий Гриц. Этот опыт нас вдохновил.

Дмитрий Утукин, HR-директор

Для каждой из команд в офисе появились настенные Kanban-доски, где была зафиксирована финансовая цель конкретного спринта и количество денег, которое команда взыскала в этом году. Это позволяет фокусироваться на общей цели проекта и смотреть, как он продвигается.

Kanban-доска помогает увидеть в длинной цепочке касаний с клиентом, на какой стадии проекта есть затруднения. В электронном варианте она есть на платформе Trello, что позволяет не терять лиды и следить за динамикой команды. При подборе персонала, например, этот инструмент помогает следить за темпом закрытия вакансий.

Kanban-доска HR-директора в Trello

В «Рыков групп» очень ценится время и исполнение точно в срок. Для этого в компании используют CRM-систему «Битрикс24», где протекают все основные бизнес-процессы и хранится база знаний. «Битрикс» помог справиться с проблемой просрочек по задачам и «ничьих» задач. Также там есть фиксация времени для почасовой оплаты работы сотрудников.




Работаемпопринципу:одинчеловекодназадача.Чтоэтодает?

Это четвёртый из четырёх сториков – о внутренних изменениях в компании «Рыков групп».
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

Ежедневно в группах проходят 15-минутные совещания стоя, где каждый участник объявляет, какую главную задачу по проекту он закроет сегодня. Мы работаем по принципу один человек — одна задача.

Управляющие партнеры адаптировали короткие Scrum собрания, чтобы сфокусировать внимание сотрудников на том, что 20% времени они тратят на дела, которые приносят 80% результата. Каждый день человек делает что-то существенное. Это позволяет не утонуть в рутине и сохранить вектор продвижения к цели.

Маркетолог Павел Ягодзинский, лидер группы Юлия Сергеенкова и PR-специалист Антон Канарейкин — группа продвижения корректирует спринт

По итогам каждого спринта лидеры групп проводят 30-минутные тактические сессии с участием одного из управляющих партнеров. Партнер выступает в роли коуча для команд. Коуч — это скорее наставник, а не начальник. Он призывает команды строить планы не дальше конкретного спринта, так как излишняя запланированность только вредит делу.

И, наконец, раз в квартал проходит стратегическая сессия с лидерами групп в форме трёхчасового тренинга. В ходе стратегической сессии обсуждается какая-то насущная проблема, которая по мнению управляющих партнеров мешает развиваться компании. Например, во время последней сессии обсуждали, как привлекать клиентов на всю жизнь.

Вместо слов «удержание» мы стали использовать «поддержание» отношений. Сотрудники стали более вовлеченными в рабочий процесс: начали предлагать свежие идеи, пробовать нестандартные ходы, не бояться экспериментов. Это сказалось на выручке, на отношениях с клиентами. Сейчас наша цель не сиюминутные продажи, а клиенты на всю жизнь. И в этом тоже заслуга Agile.

Дмитрий Утукин, HR-директор




Напишите нам
Поделиться
Вотсапнуть
Отправить
- Александра Авдеева
Следующий сериал
NPM Group 🍾

Производство оборудования для розлива пива, газированных напитков и молока

Комментарии
Подпишитесь на нас:
Телеграм Группа в фейсбуке В инстаграме