подписаться

Каждоеподразделениеработаеткакотдельнаяфирма

Это второй из четырёх сториков – о переменах в бизнесе на примере . Сфера деятельности компании — NPM Group.
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

Сергей Бучик Автор, генеральный директор и собственник NPM Group

Представьте многоэтажный дом, где жильцы ничего не решают в своей квартире, а все решения принимаются управляющей компанией. Нужно сделать срочный ремонт, переклеить обои – направляйте запрос в домоуправление и ждите, пока выделят финансирование. Можете прождать неделю, месяц или год, ведь всегда будут более важные и срочные дела, а до вас очередь может дойти не скоро. Легко представить, в каком состоянии окажется квартира спустя некоторое время. Так устроены обычные компании: решения принимают топ-менеджеры, которые плохо понимают, что происходит на рабочих местах.

Мы хотим дать каждому сотруднику возможность стать хозяином в своей «квартире», чтобы у него были полномочия и ресурсы самостоятельно принимать решения. Вопрос лишь в том, как передать ресурсы и полномочия, как научить сотрудников принимать оптимальные решения. Для этого мы пошли по пути оказания услуг между подразделениями.

Подразделения взаимодействуют между собой как с внешним заказчиком, заключают контракты, в которых оговорены цена и предмет сервиса. Например, нашей бухгалтерии приходится продумывать, какие услуги и по какой цене предложить подразделению, чтобы с ней заключили контракт. Если подразделение найдет внешнего подрядчика, который сделает нужную работу лучше, быстрее и дешевле, контракт заключат с ним.

У каждого подразделения формируется доходная часть бюджета, которым сотрудники могут распоряжаться. Они решают, какие услуги и у кого заказать, какое оборудование купить, сколько нанять сотрудников. Не будет клиентов – не будет денег, чтобы платить зарплату сотрудникам. Так подразделения постепенно учатся сами понимать свою эффективность, управлять своими ресурсами и принимать решения.

Это улучшает качество услуг, которые оказывает вся компания. Если снабжение привозит партию плохих деталей, производство отказывается их покупать. Это сделает хуже их собственный продукт, они не смогут его выгодно продать и не получат прибыль. В итоге снабжение начинает работать так, чтобы от их услуг в следующий раз не отказались, лучше контролировать качество, искать других поставщиков.

В перспективе точкой принятия финансовых решений может стать практически каждый сотрудник. Например, девушка, которая ведёт кадровый учёт, подсчитала, что ведение документации на каждого работника у нее будет стоить 250 рублей в месяц с человека, и предложила эту услугу всем подразделениям. У сотрудников был выбор — согласиться с этой ценой или найти другого исполнителя. Цена всех устроила, с ней заключили контракт и теперь ежемесячно из бюджета каждого подразделения эти деньги перечисляют на её счет, с которого она получает зарплату.

Эффективность работы каждого подразделения видна, достаточно посмотреть на их бюджет. Подразделения и сотрудники теперь не могут работать просто «для галочки», им нужно постоянно улучшать сервис, чтобы оставаться востребованными. Кроме того, в компании перестают делать бесполезную работу, потому что не могут найти клиентов, которые будут за нее платить.

В начале 2016 года я пришел в отдел продаж спросить, как дела. Ребята сказали: плохо, потому что 80% рабочего времени они тратят на отчеты для бухгалтерии.

Прихожу в бухгалтерию, спрашиваю: для кого вы делаете эти отчеты? Для финансового директора. Иду к финансовому директору, задаю тот же вопрос. Она отвечает: для тебя. Я был очень удивлен, так как этими отчетами не пользуюсь и только в прошлом году один раз поинтересовался некоторыми цифрами.

Получается, чтобы мне раз в год предоставить нужные цифры, все продажники и два бухгалтера тратят большую часть своего времени, а если посчитать их оплату плюс налоги, то в месяц эта сумма составляет около 400 тысяч рублей. От отчета я отказался. И сделал бы это намного раньше, если бы изначально видел, сколько это будет стоить компании.

Напишите нам
Поделиться
Вотсапнуть
Отправить
- Анастасия Бурдина
Следующий сторик
Аджайл не дал клиенту уйти к конкуренту

Комментарии
подпишитесь по почте:
или в соц. сетях: