подписаться
NPM Group 🍾
Производство оборудования для розлива пива, газированных напитков и молока

Сергей Бучик Автор, генеральный директор и собственник NPM Group

Началтрансформациюкомпанииушлаполовинатопов

Это первый из четырёх сториков – о внутренних изменениях в компании NPM Group.
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

Бизнес для меня всегда был игрой. Игрой, в которой ты можешь проявить себя, создать что-то, изменить этот мир. Но любая игра рано или поздно надоедает и перестаёт приносить удовлетворение. Так в 2010 году я понял, что играть в бизнес по старым правилам ужасно скучно.

Переломным моментом стала ежемесячная планерка, на которой мне нужно было согласовать более 240 задач со всеми топ-менеджерами. Я ощущал себя пауком, который должен контролировать каждый процесс, чтобы компания и дальше оставалась успешной. Так управлять я больше не хотел, а как по-другому — не знал. Мне нужна была личная перезагрузка, выход на новый уровень, поэтому я передал управление компанией одному из топ-менеджеров и ушёл познавать себя.

Через пять лет я вернулся с пониманием, что нужно создать компанию без единого центра управления, в которой у людей на местах будет намного больше ответственности, а значит, и свободы действий, в которой каждый сотрудник сможет получать радость и удовольствие от работы. Так началась трансформация компании.

Любые изменения в компании требуют времени и денег, а тем более изменения, которые в корне меняют парадигму бизнеса и отношений в компании. Мало поменять производственные и бизнес-процессы, нужно, чтобы люди начали думать и работать иначе. Для этого, в первую очередь, все сотрудники должны научиться самостоятельно принимать решения. Нужно быть готовым к тому, что первое время они будут ошибаться, ведь только на своих ошибках они смогут научиться делать правильный выбор. При этом важно дать им совершить эти ошибки, ведь если ты начнешь вмешиваться, они так и не возьмут ответственность на себя. В этот период обязательно нужна финансовая подушка безопасности, так как компания может работать в ноль или даже уходить в минус.

Во время трансформации компания теряет не только эффективность, деньги, но и сотрудников. Приходится расставаться с людьми, с которыми вы находитесь в хороших отношениях, которые хорошо относятся к компании, но не готовы меняться вместе с вами. Тяжелее всего изменения принимают топ-менеджеры, так как им сложно делиться с сотрудниками властью, позволять им ошибаться, мириться с тем, что компания и они сами становятся менее эффективными. Кто-то адаптируется, но большинство менеджеров, которые привыкли руководить, не смогут этого принять. У нас в компании в первый год изменений ушла половина топ-менеджеров.

Все эти потери очень болезненны и сильно сказываются на эффективности бизнеса, поэтому руководителю компании нужно четко понимать, зачем проводить изменения. Моя цель  – построить горизонтальную компанию, которая функционирует по природному принципу: ею не нужно управлять, она сама регулирует свою работу и развивается.

Это не значит, что в такой компании не будет менеджеров, это значит, что каждый сотрудник должен стать менеджером, который принимает решения, берет на себя ответственность и достигает результата, занимаясь любимым делом. И я верю, что команда осознанных и ответственных людей сможет принять более эффективное решение, чем самый лучший менеджер. Ведь их ресурсом будет сила знаний, опыта и навыков всей команды, а менеджер всегда ограничен только своими навыками.

За последние два года наши сотрудники смогли выйти на достаточно хороший уровень ответственности и осознанности, чтобы самим принимать решения и чтобы их работу не нужно было постоянно контролировать. Именно поэтому мы пошли на эксперимент, и на весь 2019 год команда приняла на себя всё управление компанией. Уверен, что они справятся.

Сейчас у меня вообще нет планерок, и во всей компании больше их не проводят в том виде, в каком это делали раньше. Многие подразделения устраивают планерки по гибкой методологии: это ежедневные встречи по 15 минут, а раз в две-три недели — демо для клиентов, где сотрудники подразделения показывают, что сделали за это время.




Каждоеподразделениеработаеткакотдельнаяфирма

Это второй из четырёх сториков – о внутренних изменениях в компании NPM Group.
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

Представьте многоэтажный дом, где жильцы ничего не решают в своей квартире, а все решения принимаются управляющей компанией. Нужно сделать срочный ремонт, переклеить обои – направляйте запрос в домоуправление и ждите, пока выделят финансирование. Можете прождать неделю, месяц или год, ведь всегда будут более важные и срочные дела, а до вас очередь может дойти не скоро. Легко представить, в каком состоянии окажется квартира спустя некоторое время. Так устроены обычные компании: решения принимают топ-менеджеры, которые плохо понимают, что происходит на рабочих местах.

Мы хотим дать каждому сотруднику возможность стать хозяином в своей «квартире», чтобы у него были полномочия и ресурсы самостоятельно принимать решения. Вопрос лишь в том, как передать ресурсы и полномочия, как научить сотрудников принимать оптимальные решения. Для этого мы пошли по пути оказания услуг между подразделениями.

Подразделения взаимодействуют между собой как с внешним заказчиком, заключают контракты, в которых оговорены цена и предмет сервиса. Например, нашей бухгалтерии приходится продумывать, какие услуги и по какой цене предложить подразделению, чтобы с ней заключили контракт. Если подразделение найдет внешнего подрядчика, который сделает нужную работу лучше, быстрее и дешевле, контракт заключат с ним.

У каждого подразделения формируется доходная часть бюджета, которым сотрудники могут распоряжаться. Они решают, какие услуги и у кого заказать, какое оборудование купить, сколько нанять сотрудников. Не будет клиентов – не будет денег, чтобы платить зарплату сотрудникам. Так подразделения постепенно учатся сами понимать свою эффективность, управлять своими ресурсами и принимать решения.

Это улучшает качество услуг, которые оказывает вся компания. Если снабжение привозит партию плохих деталей, производство отказывается их покупать. Это сделает хуже их собственный продукт, они не смогут его выгодно продать и не получат прибыль. В итоге снабжение начинает работать так, чтобы от их услуг в следующий раз не отказались, лучше контролировать качество, искать других поставщиков.

В перспективе точкой принятия финансовых решений может стать практически каждый сотрудник. Например, девушка, которая ведёт кадровый учёт, подсчитала, что ведение документации на каждого работника у нее будет стоить 250 рублей в месяц с человека, и предложила эту услугу всем подразделениям. У сотрудников был выбор — согласиться с этой ценой или найти другого исполнителя. Цена всех устроила, с ней заключили контракт и теперь ежемесячно из бюджета каждого подразделения эти деньги перечисляют на её счет, с которого она получает зарплату.

Эффективность работы каждого подразделения видна, достаточно посмотреть на их бюджет. Подразделения и сотрудники теперь не могут работать просто «для галочки», им нужно постоянно улучшать сервис, чтобы оставаться востребованными. Кроме того, в компании перестают делать бесполезную работу, потому что не могут найти клиентов, которые будут за нее платить.

В начале 2016 года я пришел в отдел продаж спросить, как дела. Ребята сказали: плохо, потому что 80% рабочего времени они тратят на отчеты для бухгалтерии.

Прихожу в бухгалтерию, спрашиваю: для кого вы делаете эти отчеты? Для финансового директора. Иду к финансовому директору, задаю тот же вопрос. Она отвечает: для тебя. Я был очень удивлен, так как этими отчетами не пользуюсь и только в прошлом году один раз поинтересовался некоторыми цифрами.

Получается, чтобы мне раз в год предоставить нужные цифры, все продажники и два бухгалтера тратят большую часть своего времени, а если посчитать их оплату плюс налоги, то в месяц эта сумма составляет около 400 тысяч рублей. От отчета я отказался. И сделал бы это намного раньше, если бы изначально видел, сколько это будет стоить компании.




Аджайлнедалклиентууйтикконкуренту

Это третий из четырёх сториков – о внутренних изменениях в компании NPM Group.
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

Трансформация компании – это не только переход на горизонтальную систему управления, компания также должна научиться быстро подстраиваться под рынок, под изменяющиеся запросы клиентов. Быть agility — это не дань моде, а необходимость современного бизнеса. Взаимодействовать с клиентом нужно не раз в полгода, когда продукт или сервис уже готов, а постоянно, через короткие итерации, проверяя ваши гипотезы на клиентах.

Свои разработки мы выстраиваем на основе Скрама — одного из фреймворков гибких методологий. Это нам помогает, во-первых, выходить на рынок с готовым продуктом намного быстрее, во-вторых, попадать в ожидания клиента. Мы не стремимся показать клиенту готовый продукт, который через год ему уже не нужен и не интересен. Наоборот, мы каждые несколько недель сверяемся с ожиданиями клиента и уже через полгода получаем продукт, за который клиент точно готов платить.

История с Аджайлом у нас идет уже два с половиной года. Не могу сказать, что в компании ее все приняли, но те, кто работают по Скраму, показывают очень хорошие результаты.

Приведу пример. Клиент заказал у нас вендинговые аппараты с определенными характеристиками. Через два месяца мы показали работающий прототип, спустя еще один месяц работающий образец мы поставили в магазин на испытания. Два месяца аппарат проработал в магазине, мы собрали все замечания к его работе, функционалу, удобству. Наш клиент мог сам убедиться, что этот бизнес для него прибыльный и эффективный. Тогда мы продолжили разработку и спустя месяц показали клиенту новый прототип, в котором учли все замечания. Новый прототип понравился клиенту, и он заключил с нами контракт на первую партию устройств. Таким образом, в течение шести месяцев мы сделали именно то, что нужно клиенту, при этом проведя испытания в реальных магазинах.

Вскоре появилась компания-конкурент и предложила более дешевое решение. Но клиент остался с нами, потому что у конкурентов был только первый прототип без части нужного функционала и полевых испытаний. Было неизвестно, как этот аппарат покажет себя в реальных условиях.

Если вы умеете слышать клиента и давать ему то, что он хочет, и тогда, когда ему это нужно, это становится настолько важным конкурентным преимуществом, что клиент уже не смотрит на цену. Он готов продолжать с вами работать, потому что начинает ценить скорость реакции команды на его требования, наличие возможности сразу проверить продукт на рынке, посмотреть, как на него реагируют потребители.




Новыеподходысэкономили500млнрублей

Это четвёртый из четырёх сториков – о внутренних изменениях в компании NPM Group.
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

Внедрение в компании горизонтального управления – это первый этап ее трансформации. Второй этап – улучшение процессов взаимодействия с клиентами. Следующий этап – сокращение потерь. Сократить до 80% потерь может любая компания, если будет применять правильные подходы.

Два с половиной года назад мы попробовали Lean. Первые результаты от него мы получили, когда начали сокращать потери излишних перемещений. Это вид потерь, при которых люди совершают лишние движения и перемещения, не ведущие к увеличению ценности производимой продукции или сервиса. К концу 2016 года сборочных и производственных площадей нам уже не хватало, и мы планировали строить новый завод, а это порядка 500 миллионов рублей вложений. Но вместо нового завода, упрощая производственный процесс и убирая излишние перемещения сотрудников, мы смогли реорганизовать все так, что высвободились свободные площади, и на ближайшие 3-4 года у нас отпала необходимость в строительстве.

Благодаря Лину мы также смогли увеличить эффективность работы: для производства продукта теперь требуется меньше людей. Вплоть до того, что изначально изделие собирают восемь сотрудников, а через два месяца процесс реорганизуют так, что эту же работу смогут сделать четыре человека.

Чем больше людей включается в Лин, тем больше результатов он приносит, ведь недостаточно просто отладить все процессы. В работе постоянно что-то меняется, появляется новое оборудование, новый продукт, вместе с ними появляются новые потери. Производство становится неоптимальным. Чтобы оптимизировать его, каждый сотрудник должен постоянно думать о том, как сократить потери, уметь видеть и устранять недочеты. И хотя мы регулярно обучаем этому наших сотрудников, понадобится еще как минимум два года, чтобы для них это стало привычным делом, и устранение потерь стало обычным рабочим процессом.

Сейчас мы сделали только 10% из того, что могли бы, и впереди ещё много увлекательных изменений.  Понадобится еще минимум 3-4 года очень серьезной работы, чтобы сделать остальное. Это касается всех направлений трансформации компании. Нужно, чтобы люди приняли новую методологию, изменили свое мышление. Только тогда компания выйдет на новый уровень работы.

Что такое Лин?

Лин (Бережливое производство) — подход к управлению компанией, направленный на устранение всех видов потерь. Продукт должен без препятствий и задержек проходить весь цикл производства. На каждом этапе этого цикла ценность конечного продукта для потребителя должна возрастать. Если ценность не возрастает — это потеря, лишняя трата времени или ресурсов.

Например, устранение брака не увеличивает ценность продукта для конечного потребителя, компания только тратит деньги на оплату работы сотрудников и на лишнее оборудование, не получая прибыль.

Благодаря Лину мы сократили сборочные площади с 1300 до 400 квадратных метров.




Напишите нам
Поделиться
Вотсапнуть
Отправить
- Анастасия Бурдина
Следующий сериал
Женский бизнес 👧🏼

Женское ли дело — руководить?

Комментарии
Подпишитесь на нас:
Телеграм Группа в фейсбуке В инстаграме