подписаться

Началтрансформациюкомпанииушлаполовинатопов

Это первый из четырёх сториков – о внутренних изменениях в компании NPM Group.
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

Сергей Бучик Автор, генеральный директор и собственник NPM Group

Бизнес для меня всегда был игрой. Игрой, в которой ты можешь проявить себя, создать что-то, изменить этот мир. Но любая игра рано или поздно надоедает и перестаёт приносить удовлетворение. Так в 2010 году я понял, что играть в бизнес по старым правилам ужасно скучно.

Переломным моментом стала ежемесячная планерка, на которой мне нужно было согласовать более 240 задач со всеми топ-менеджерами. Я ощущал себя пауком, который должен контролировать каждый процесс, чтобы компания и дальше оставалась успешной. Так управлять я больше не хотел, а как по-другому — не знал. Мне нужна была личная перезагрузка, выход на новый уровень, поэтому я передал управление компанией одному из топ-менеджеров и ушёл познавать себя.

Через пять лет я вернулся с пониманием, что нужно создать компанию без единого центра управления, в которой у людей на местах будет намного больше ответственности, а значит, и свободы действий, в которой каждый сотрудник сможет получать радость и удовольствие от работы. Так началась трансформация компании.

Любые изменения в компании требуют времени и денег, а тем более изменения, которые в корне меняют парадигму бизнеса и отношений в компании. Мало поменять производственные и бизнес-процессы, нужно, чтобы люди начали думать и работать иначе. Для этого, в первую очередь, все сотрудники должны научиться самостоятельно принимать решения. Нужно быть готовым к тому, что первое время они будут ошибаться, ведь только на своих ошибках они смогут научиться делать правильный выбор. При этом важно дать им совершить эти ошибки, ведь если ты начнешь вмешиваться, они так и не возьмут ответственность на себя. В этот период обязательно нужна финансовая подушка безопасности, так как компания может работать в ноль или даже уходить в минус.

Во время трансформации компания теряет не только эффективность, деньги, но и сотрудников. Приходится расставаться с людьми, с которыми вы находитесь в хороших отношениях, которые хорошо относятся к компании, но не готовы меняться вместе с вами. Тяжелее всего изменения принимают топ-менеджеры, так как им сложно делиться с сотрудниками властью, позволять им ошибаться, мириться с тем, что компания и они сами становятся менее эффективными. Кто-то адаптируется, но большинство менеджеров, которые привыкли руководить, не смогут этого принять. У нас в компании в первый год изменений ушла половина топ-менеджеров.

Все эти потери очень болезненны и сильно сказываются на эффективности бизнеса, поэтому руководителю компании нужно четко понимать, зачем проводить изменения. Моя цель  – построить горизонтальную компанию, которая функционирует по природному принципу: ею не нужно управлять, она сама регулирует свою работу и развивается.

Это не значит, что в такой компании не будет менеджеров, это значит, что каждый сотрудник должен стать менеджером, который принимает решения, берет на себя ответственность и достигает результата, занимаясь любимым делом. И я верю, что команда осознанных и ответственных людей сможет принять более эффективное решение, чем самый лучший менеджер. Ведь их ресурсом будет сила знаний, опыта и навыков всей команды, а менеджер всегда ограничен только своими навыками.

За последние два года наши сотрудники смогли выйти на достаточно хороший уровень ответственности и осознанности, чтобы самим принимать решения и чтобы их работу не нужно было постоянно контролировать. Именно поэтому мы пошли на эксперимент, и на весь 2019 год команда приняла на себя всё управление компанией. Уверен, что они справятся.

Сейчас у меня вообще нет планерок, и во всей компании больше их не проводят в том виде, в каком это делали раньше. Многие подразделения устраивают планерки по гибкой методологии: это ежедневные встречи по 15 минут, а раз в две-три недели — демо для клиентов, где сотрудники подразделения показывают, что сделали за это время.

Напишите нам
Поделиться
Вотсапнуть
Отправить
- Анастасия Бурдина
Следующий сторик
Каждое подразделение работает как отдельная фирма

Комментарии
Подпишитесь на нас:
Телеграм Группа в фейсбуке В инстаграме