подписаться
Большой Московский Цирк 🎪
Государственное унитарное предприятие города Москвы
История о том, как наводить порядок и бороться с сопротивлением

Эдгард Запашный Автор, директор, династийный артист цирка

Финансовуюсистемугоспредприятияможноделатьне такой,каку всех

Это первый из трёх сториков – о переменах в бизнесе на примере . Сфера деятельности компании — Большой Московский Цирк.
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

В 2012 году конкурс на должность директора Большого Московского Цирка выиграл династийный артист цирка, рекордсмен Книги рекордов Гиннесса Эдгард Запашный:

Первым делом я принял стратегическое решение распрощаться со всеми арендаторами. Всем пожал руку и объяснил, что такая коммерческая система попросту не для меня. При этом надо понимать, что в цирке традиционно много арендаторов, они занимаются торговлей в здании и около него, предлагают развлечения рядом с цирком.

В торговле я применил самую непопулярную схему, так не делают больше ни в одном из цирков нашей страны: вся торговля находится под крышей самого Цирка. Распрощавшись с арендаторами, я открыл собственное производство: теперь мы продаем то, что сами производим здесь же: всевозможные хлебобулочные изделия, мороженое и прочее. То, что мы сами не можем делать, например, популярные газированные напитки, закупаем. Но тоже сами.

Эта система довольно быстро принесла свои плоды:

За год прибыль Цирка выросла на 60%, а за два года мы увеличили доходы в 2,5 раза. В 2014 году наша выручка превысила 1 миллиард рублей.

Кардинально мы решили вопрос и с системой продажи билетов. Я решил закупить собственную билетную программу. Я понял, что гораздо логичнее сразу вложить серьезные средства в собственную современную и удобную систему и пользоваться ей впредь без наценок. Хотя в мой кабинет приходили довольно известные люди и предлагали билетные системы, которые берут от 5 до 15% комиссии с каждого проданного билета.

Теперь у нас все просто и доступно: билет можно купить с любого мобильного устройства. Однако про «староверов», которые покупают билеты в кассе самого цирка, я тоже не забыл. Кассы мы перенесли так, чтобы купить билет прямо перед представлением было удобно — их сразу видно и не нужно куда-то идти и спускаться, как раньше.




Руководителиподразделенийдолжныуметьработатьсамостоятельно

Это второй из трёх сториков – о переменах в бизнесе на примере . Сфера деятельности компании — Большой Московский Цирк.
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

В 2012 году Большой Московский Государственный цирк на проспекте Вернадского возглавил цирковой артист в четвертом поколении, знаменитый дрессировщик Эдгард Запашный. Среди первых задач нового директора было обновление менеджмента Цирка: «Я понял, что став директором Цирка, я должен знать все, но не углубляться в детали. Для этого есть команда».

Руководство Цирка на встрече с губернатором Кемеровской области: Татьяна Васильевна Запашная — заместитель директора, Эдгард Вальтерович Запашный — директор, Аскольд Вальтерович Запашный — художественный руководитель, Елена Игоревна Бараненко — главный администратор, Елена Владимировна Петрикова — заместитель художественного руководителя.

В 2012 году я пришел со своей командой — около 15 человек. Естественно, я их определил на те должности, которые, как я видел, требовали тогда усиления и обновления. При этом многие люди из руководства остались работать по сей день — менеджмент Цирка я обновил процентов на 50. 3-4 человека тогда сами ушли вслед за прежним руководителем, кого-то мы поймали на воровстве и поставили перед выбором: либо обращаемся в полицию, либо ты мирно уходишь.

К самым ценным и ключевым фигурам я бы отнес мою маму, Татьяну Васильевну, которая стала моим заместителем, и брата Аскольда, которому я предложил должность художественного руководителя. Вопреки распространенному мифу отнюдь не из-за того, что они — мои родственники. Они полностью доказали свою состоятельность перед цирковым сообществом и стали авторитетными фигурами, поэтому у знающих людей и вопросов не возникло.

Некоторое время назад я заказал в мамин кабинет дверь помассивнее, со звукоизоляцией: порой мы так громко спорим, что сбегается весь Цирк. Здесь у меня позиция простая: если мой заместитель в чем-то не выполняет свою работу, я не сдерживаюсь, даже если это мама. В рабочих вопросах я максимально строг.

Как дрессировщик я понимаю, что нужен постоянный контроль.

Сейчас в Цирке около 20 ключевых менеджеров и несколько десятков руководителей различных подразделений. Я выстраиваю работу так, чтобы служебные вопросы решались без моего участия: руководители подразделений в пределах своих полномочий должны уметь работать сами. Также есть руководители номеров — по цирковым правилам положено, чтобы даже в номере из двух человек был руководитель. На его плечи ложатся различные административные задачи: заказать новые костюмы, написать заявление на приобретение билетов и проконтролировать процесс решения этих вопросов. Это они тоже делают самостоятельно.

С другой стороны, сотрудники обращаются ко мне с вопросами личного характера — все знают, что можно прийти ко мне и попросить помощи. Бывает, звонят с трассы: «Эдгард Вальтерович, помогите, меня полиция остановила». Чем могу — помогаю, потому что мы, цирковые, своих в беде не бросаем, мы — настоящая семья.




Наркоманы,халявщикии балласт —наводимпорядокв штате

Это третий из трёх сториков – о переменах в бизнесе на примере . Сфера деятельности компании — Большой Московский Цирк.
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

В 2012 году в крупнейшем стационарном цирке Европы, Большом Московском, сменилось руководство. Конкурс на должность директора выиграл потомственный цирковой артист, рекордсмен Книги Гиннесса Эдгард Запашный. Предыдущее руководство Цирка настроило коллектив негативно, поэтому кадровую политику меняли уже в первый месяц:

Я решил кардинально оптимизировать штатное расписание — прежде всего, избавиться от балласта. Конечно, здесь сопротивление было значительным: никто не хотел увольняться, а те, кто понял, что я навожу в Цирке реальный порядок, стали вставлять палки в колеса. На меня писали жалобы, создавались целые группы сопротивления, отдельные личности нагнетали обстановку.

В такой ситуации я проводил общие собрания коллектива и старался четко разъяснить свою позицию: я не выгоняю несогласных и не освобождаю места для «своих».

Единые правила для всех

Всё просто и понятно. Вот условная семья артистов Ивановых, они за год объездили с гастролями всю Россию, были на международных цирковых фестивалях. А вот условный артист Сидоров, который уже лет 10 не вылезает из Москвы: перед каждыми гастролями он изворачивается и берет больничный/отпуск/вынужденный простой. Понятно, почему: он параллельно работает в каком-нибудь ночном клубе. Цирк с этого ничего не получает, а теряет много: оплату больничных этого Сидорова, отпускные, оплату минимального репетиционного периода.

Таким артистам я давал логичный выбор:

  • Меняй стратегию и работай как полагается, не отлынивай от гастролей;
  • Делись, ведь ты в том ночном клубе работаешь в наших костюмах и с нашим реквизитом;
  • Увольняйся, потому что хватит сидеть на шее у государства.

Из 700 человек около 30 человек ушли сразу. Многие выбрали второй вариант, и мы выстроили взаимовыгодные отношения. Однако для этого пришлось серьезно заняться безопасностью: я поставил турникет и ввел систему пропусков. До этого в Цирке был проходной двор: реквизит выносили постоянно, по территории часто ходили какие-то люди.

Сейчас, если артист хочет выступить где-то еще, он пишет заявление: «Прошу разрешить выступление, а также сдать в аренду цирковой реквизит, костюм…». Без проблем, оплатил в кассе аренду — езжай и спокойно выступай. Я этому даже рад: артисты имеют дополнительный заработок, у них все хорошо.

Борьба с наркоманией

В продолжение темы избавления от балласта скажу, что я полностью избавился от наркомании в Цирке. Как ни прискорбно говорить, это факт нашей жизни. Я ходил по помещениям и находил шприцы и закладки, знал, что до меня один парень умер от передозировки прямо в здании, а одного артиста посадили за сбыт в особо крупных размерах.

Я собрал труппу и честно им сказал: у меня нет рычагов, чтобы всех поголовно заставить сдать тест. Однако я вам предлагаю это сделать и готов профинансировать это мероприятие. Пять человек сразу пришли и сказали, что уходят в другой цирк, примерно столько же выявил тест. Еще трое от процедуры отказались. Тогда я вызвал их к себе и прямо спросил: «Что принимаете?» Выслушал и дал выбор: либо вы мне обещаете завязать навсегда, либо увольняетесь прямо сейчас. У вас один шанс, потому что я буду держать вас под своим контролем, и вы пойдете сдавать тесты по моему первому слову. Эти парни работают у меня до сих пор — неоднократно проверял их, уже из профилактических соображений, чтобы не расслаблялись.

Аутсорсинг

Важное изменение я провел в работе с кадрами: в Цирке никогда не было аутсорсинга. И это создавало серьезную проблему для имиджа Большого Московского Цирка. Контролёры, которые здесь работали, все были из бывших артистов и отчего-то очень агрессивно относились к публике. Они привыкли, что им угождают, а тут нужно людей до их мест провожать и все показывать!

Многим из них я предложил другие должности, и они остались в Цирке, с другими пришлось попрощаться. С каким настроением ты зрителя встретишь, с таким настроением он и будет смотреть представление. Поэтому три сферы деятельности я перевел на аутсорсинг: разнорабочих, уборщиков и контролёров. Это удобно, эффективно и финансово выгодно.

Остался старший по контролёрам: он проводит инструктажи перед студентами, которые приходят сюда работать. Многие работают постоянно: знакомые лица можно увидеть в красивой форме и с доброжелательной улыбкой. Студентам самим это в удовольствие, они молоды и доброжелательны, а при возникновении претензий конкретного контролёра можно запросто заменить. Со штатными сотрудниками так просто и удобно не получится.

После того, как мы навели порядок в кадровом вопросе, коллектив обновился примерно наполовину. То есть соотношение примерно такое же, как с управленческой командой: 50% коллектива остались работать со времен прошлой команды, а остальные пришли после моего назначения. У нас своими должностями дорожат: работать в Цирке престижно, статусно, очень достойные зарплаты. В Цирке есть даже сотрудники, которые работают здесь со дня его открытия: с 30 апреля 1971 года!

Чтобы понять, насколько достойные зарплаты в Цирке скажу, что артисты мирового класса, которых у нас пытались переманить в Cirque Du Soleil, остались в коллективе Большого Московского Цирка. Честно сказали, что в Канаде им предлагали условия не сильно лучше наших. В целом, средний уровень заработной платы в Цирке за время моего руководства увеличился в 2,5 раза. Мы ввели некоторые новшества: например, доплачиваем за то, что сотрудники не курят; установили норму часов и новую систему контроля рабочего времени, чтобы не было халявы.




Напишите нам
Поделиться
Вотсапнуть
Отправить
Подготовка текста статьи - Вячеслав Кокуркин
Следующий сериал
Авира 🧸

История о том, как четкое формулирование стратегии помогло компании захватить треть российского рынка в своей нише.

Комментарии
подпишитесь по почте:
или в соц. сетях: