подписаться
Авира 🧸
Производитель детских игровых комплексов.
История о том, как четкое формулирование стратегии помогло компании захватить треть российского рынка в своей нише.

Алексей Загумённов Автор, Управляющий группой компаний

Нетстратегиинетроставыручки

Это первый из трёх сториков – о переменах в бизнесе на примере . Сфера деятельности компании — Авира.
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

39 тысяч рублей, гараж и три студента, мечтающих о собственном прибыльном бизнесе — таким был старт «Авиры», крупнейшего производителя игрового и развлекательного оборудования. Три года назад компания зарабатывала 135 млн рублей в год, а сейчас захватила треть российского рынка, увеличив выручку до 450 млн рублей. Причина успеха — изменения, которые провели управляющие партнеры.

История появления «Авиры» — типичный старт людей без опыта, навыков, денег на хороших специалистов и понимания: куда, собственно, бежим. У партнеров была только мечта и робкие попытки наладить бизнес.

В «Авире» я был и директором, и сисадмином, и уборщиком, и менеджером по продажам. С последним вышла самая большая проблема, потому что продавать до «Авиры» я не умел. Всё, чего мы хотели, — своё дело. Конечно, мы смутно понимали, что предприятие нужно развивать. Но как и для чего, оставалось для нас чем-то туманным.
Алексей Загумённов, управляющий группой компаний «Авира»

Отсутствие стратегии накладывало отпечаток на весь бизнес. К примеру, маркетолог приносил заявку, менеджер совершал продажу, дизайнер и конструктор создавали виртуальный проект, а на производстве не было материалов для его реализации. Начинали разбираться — оказывается, производство никто не предупредил.

Удачная стратегия появилась в «Авире» благодаря коллективному обсуждению рабочих моментов.

Компания обрела свою стратегию через обучение и борьбу с внутренней несогласованностью. Стратегия окончательно оформилась в 2012 году, и по итогам 2013 года фирма ощутила результат: заняла почти 25% российского рынка, противопоставив своё качество китайскому «ширпотребу». В «Авире» началась эпоха осознанного кайдзена, которая продолжается до сих пор.

Кайдзен — японская философия, основанная на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни. Метод состоит из пяти ключевых элементов: аккуратности, порядка, чистоты, стандартизирования и дисциплины.

«Не мы выбрали кайдзен, а кайдзен выбрала нас», — считает Алексей Загумённов. Компания начала применять её элементы ещё до знакомства с самим термином «кайдзен». К примеру, философия требует стандартизации производства, но не говорит, как это делать. «Авира» пробует разные способы автоматизировать процессы, пока не находит подходящий. Так же происходит и с саморазвитием.

Когда компания ближе познакомилась со своими клиентами, оказалось, что им нужны не просто игровые комплексы, а готовая бизнес-модель.

Кайдзен помог «Авире» сконцентрироваться на клиентах и понять, какой продукт им на самом деле нужен. В результате компания сосредоточилась не на производстве оборудования, а на создании бизнеса под ключ.

Фокус на клиентах, а не на прибыли — один из постулатов кайдзен. «Авира» начала работу как завод по производству игрового и развлекательного оборудования, но почти сразу сфокусировалась на главной потребности заказчика — организации бизнеса. Когда предприниматель обращается за игровым лабиринтом, его цель не купить карусель или мягкого динозавра. Он хочет открыть собственное дело и получить прибыль. А потому завод предлагает не оборудование, а бизнес.
Алексей Загумённов, управляющий группой компаний «Авира»

Изменения, которые провели партнеры, в первую очередь отразились на прибыли. Три года назад компания зарабатывала 135 млн рублей в год, сейчас выручка возросла до 450 млн рублей. Благодаря внедрению кайдзен, переменам в управлении и бизнес-процессах, в «Авире» полностью обновился штат.




Каквыраститьуспешныхсотрудников

Это второй из трёх сториков – о переменах в бизнесе на примере . Сфера деятельности компании — Авира.
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

39 тысяч рублей, гараж и три студента, мечтающих о собственном прибыльном бизнесе — таким был старт «Авиры», крупнейшего производителя игрового и развлекательного оборудования. Три года назад компания зарабатывала 135 млн рублей в год, а сейчас захватила треть российского рынка, увеличив выручку до 450 млн рублей. Причина успеха — изменения, которые провели управляющие партнеры.

Свой первый коллектив партнёры собрали из друзей и знакомых: без опыта, но с желанием заработать. Редкую прибыль вкладывали в собственное развитие, не оставляя ничего на бонусы и премии. В итоге за первый год работы штат сменился на 100%. Люди просто уходили. Бизнесмены пришли к пониманию, что нужно не только развиваться самим, но и постоянно обучать коллектив, меняя образ мышления специалистов. Иначе фирму ждут бесконечные простои и прокрастинация.

Руководитель департамента построения компании Яна Базылева на приёме у корпоративного коуча.

Без эмпатии персонала невозможно реализовать миссию компании. В совершенствовании навыков особенно нуждались продажники, дизайнеры, бизнес-консультанты. Так в «Авире» появились корпоративный коуч, психологи и целый отдел по обучению и усилению специалистов. Теперь в компании есть множество программ внутреннего обучения. Среди них книжный клуб, курсы повышения квалификации, изучение внутренних стандартов компании, например, производства продукции. Тренинги командообразования проводятся через спортивные мероприятия: футбол, волейбол, шахматы.

Психолог и коуч работают в паре. Психолог занимается прошлым сотрудников и помогает разобраться с жизненными трудностями. Топ-менеджеры, например, часто жалуются на семейные проблемы из-за нехватки свободного времени. Коуч — дополнительный мотиватор. Его задача — сформировать направление работы на будущее, не затрагивая прошлое. Посещать этих специалистов можно в рабочее время, визиты добровольные.

Как показала практика, сотрудник не всегда изначально оказывается на своём месте. Найти лучшее применение талантам помогает горизонтальный рост.

Один из начальников нашего производства пришёл в компанию менеджером по продажам. Благодаря развитию горизонталей он смог занять место, которое подходит ему больше всего. А развивают горизонтальный рост сотрудников самодисциплина, самосовершенствование и ежедневное планирование. Для этого мы используем стандартные и общедоступные сервисы вроде онлайн-календарей, канбан-таблиц Trello, Google-таблиц. Самые простые методы чаще всего оказываются самыми эффективными.
Алексей Загумённов, управляющий группой компаний «Авира»

Сотрудники фотографируются с директором на корпоративе в честь дня рождения «Авиры».

В планах компании на 2019 год выделить не менее 4% от общей прибыли на обучение и развитие сотрудников.

Благодаря новой кадровой политике психологи и коучи обеспечивают постоянное развитие и самосовершенствование специалистов, которые занимают подходящие им должности в рамках горизонтального роста и создают уникальные и современные предложения на рынке.




Почемуэксперименты —это хорошо

Это третий из трёх сториков – о переменах в бизнесе на примере . Сфера деятельности компании — Авира.
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

39 тысяч рублей, гараж и три студента, мечтающих о собственном прибыльном бизнесе — таким был старт «Авиры», крупнейшего производителя игрового и развлекательного оборудования. Три года назад компания зарабатывала 135 млн рублей в год, а сейчас захватила треть российского рынка, увеличив выручку до 450 млн рублей. Причина успеха — изменения, которые провели управляющие партнеры.

Удаленные совещания по интернету — норма для «Авиры». Именно так выглядит планёрка в отделе на сотню человек.

После того, как «Авира» определилась со стратегией, она взялась за эксперименты с целью улучшения бизнес-процессов. Алексей Загумённов подумал: «Для работы большого коллектива необходимы данные от каждого работника. Что будет, если вовлечь всех сотрудников в управление компанией?» Было решено внедрить планёрки. Теперь руководители собирают информацию с подчинённых, передают друг другу. Данные обрабатываются, сводятся в статистику, сравниваются с показателями прошлых месяцев. Это помогает строить прогнозы на будущее.

Планёрки у нас проходят регулярно. Каждое утро топ-менеджмент участвует в общем брифе по видеосвязи. После этого совещания идут на уровне департаментов, руководители делятся с подчинёнными информацией, полученной из других департаментов. По пятницам мы точно так же озвучиваем планы на следующую неделю. Каждый последний день месяца — на будущий месяц. И так далее. Здесь важна постоянная коммуникация и обмен эмоциями.
Алексей Загумённов, управляющий группой компаний «Авира»

Конечно, нововведения не всегда проходят гладко. Многие «в штыки» воспринимают перемены, исходящие от руководства. Когда Алексей Загумённов вводил еженедельное планирование, многие возмущались: «это съедает так много времени!» Спустя несколько месяцев те, кто противился нововведениям, оказались в числе отстающих. Большая часть из них в «Авире» уже не работает.

Ещё одним экспериментом стало использование тех методик и приёмов, которые будут работать в конкретной ситуации для конкретной компании. К примеру, «Авира» первой в России стала предоставлять заказчику концепцию идеологического наполнения будущего заведения. Это приём эмпатии, который сейчас активно используют многие фирмы. «Авира» не училась ему, а почерпнула из дизайн-мышления.

Совещание рабочей группы проекта развлекательного центра.

Воплощение идей дизайн-мышления всегда проходит совместно с заказчиком. Каждый проект разрабатывает группа, куда входят представитель креативного отдела, пиарщик, бизнес-консультант, дизайнер, конструктор и менеджер, который осуществляет координацию общих действий. Сначала создают идею и обсуждают её с заказчиком. Затем разрабатывают чертежи, стартует производство. С каждым новым проектом уровень эмпатии увеличивается.

Впрочем, среди экспериментов были и полные провалы. Например, обсуждали возможность ввести корпоративную социальную сеть, но инициатива провалилась. Сотрудники оказались настолько заняты работой, что были не готовы отвлекаться на соцсети, даже если там публиковали официальные приказы. Для дружеского общения вполне достаточно закрытой группы во «Вконтакте».

Как видите, не все идеи оказались успешны, но они были одинаково важны для становления компании. Теперь, благодаря возросшей эмпатии и дизайн-мышлению, проекты часто утверждаются без каких-либо правок со стороны заказчика. А постоянное планирование и обмен данными между руководством и подчиненными позволяет строить успешные долгосрочные прогнозы развития.




Напишите нам
Поделиться
Вотсапнуть
Отправить
Подготовка текста статьи - Анастасия Столбова
Следующий сериал
Rubius 🖥️

Руководители никак не могли найти подходящий стиль управления бизнесом, помогла кардинальная смена рынка — из России в Америку и дальше.

Комментарии
подпишитесь по почте:
или в соц. сетях: