подписаться
Rubius 🖥️
Айти-компания, которая создает корпоративное и инженерное программное обеспечение в 10 странах мира.
Руководители никак не могли найти подходящий стиль управления бизнесом, помогла кардинальная смена рынка — из России в Америку и дальше.

Сергей Дорофеев Автор, Сооснователь компании

Какискатьсвойстильуправления,еслине помогаютдорогиеконсультантыи МБА

Это первый из трёх сториков – о переменах в бизнесе на примере . Сфера деятельности компании — Rubius.
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

В 2008 году в снежном сибирском Томске появилась новая IT-компания — Rubius. Среди ее основателей был сотрудник лаборатории Томского университета систем управления и радиоэлектроники Сергей Дорофеев. Компания начала с разработки сайтов и 3D-туров, но более востребованной оказалась разработка на аутсорсе. Rubius понадобилось три года, чтобы выйти на точку безубыточности.

Жизнь в Rubius руководство сначала пыталось построить так, как этому учат учебники по МВА: формализовать отношения с сотрудниками, ввело регламенты и жесткое планирование. Но такой официальный подход сотрудники не приняли. Напряженность внутри компании росла, и от советов MBA руководство отказалось.

Сейчас Сергей Дорофеев объясняет неэффективность формализации двумя основными причинами. Во-первых, программисты — люди творческие, их подавляют жесткие рамки. А во-вторых, регламент не может всего предусмотреть, когда компания быстро меняется. Менеджеры не успевают вносить правки в регламенты и поддерживать их в рабочем состоянии.

Результат — это совокупность усилий команды. Если какую-то мелкую задачу сделать некому, значит, и результата нет. Даже если все остальные крупные задачи решены на отлично.
Сергей Дорофеев

У основателей компании не было специального бизнес-образования, Rubius был их первой компанией, а учебники по MBA не помогли. Компания терпела убытки. Rubius не умел делать оценки и закладывать риски, поэтому доделывал заказы за своей счет. Руководство не умело вести переговоры, вовремя не рассказывало о состоянии проекта, возможных проблемах, поэтому ожидания заказчиков не оправдывались. Компания не умела защищаться юридически, и некоторые заказчики нарушали устные договоренности.

Сергей Дорофеев, Сергей Кошевой и Антон Кудинов — нынешнее руководство компании Rubius

Учиться пришлось на собственных ошибках. Основатели компании анализировали, что делают не так, советовались с коллегами, читали книги. И постепенно набирались управленческого опыта.

Несколько раз руководство компании советовалось с внешними консультантами. Те говорили, что нужно брать больше денег с заказчиков, меньше платить сотрудникам, давать взятки. Так, по мнению консультантов, работал настоящий бизнес.

Но такие действия не соответствовали корпоративной этике Rubius. С самого начала основатели компании решили, что бизнес для них — не способ зарабатывания денег, а образ жизни. И они хотели жить честно, без взяток. Платить сотрудникам хорошую зарплату. Иметь доверительные отношения с заказчиками.

В 2012 году Rubius вышел на американский рынок, и основатели поняли, что их подход к делу очень гармоничен для работы с американскими компаниями.

За рубежом работают на доверии, потому что все предусмотреть в техническом задании невозможно. Когда заказчики просят Rubius внести правки в проект, исполнитель их вносит. В итоге заказчики остаются довольны работой томской компании и рекомендуют ее своим партнерам.

В России бизнес привык «выкручивать руки». Это игра на истощение: кто кого обманет. Заказчик пытается заплатить исполнителю поменьше. Исполнитель пытается взять с заказчика денег побольше. Когда компании, занимающиеся аутсорсом, выходят за рубеж, они пытаются играть по тем же правилам. И проигрывают.

Сергей Дорофеев

Сейчас заказчиками Rubius являются компании из 10 стран мира. У фирмы есть офис разработки в Санкт-Петербурге, свой представитель в США и офис в Казахстане. Разработками Rubius пользуются сотни тысяч людей по всему миру. Например, у таймлайна Planyway 135 тысяч пользователей из 190 стран.




Хватитгнатьна менеджеровсреднегозвена,онивсеещенужнынам

Это второй из трёх сториков – о переменах в бизнесе на примере . Сфера деятельности компании — Rubius.
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

Когда в компании было меньше 10 человек, договариваться между собой было легко. Когда сотрудников стало 50, пришлось все же организовать отделы. В 2017 году команда Rubius стала насчитывать больше сотни человек, и руководство компании ввело менеджеров среднего звена.

Формализацию руководство вводило осторожно, было важно сохранить гибкость и «стартаперский дух». Но без менеджеров работать стало невозможно.

Сейчас Rubius состоит из шести отделов: административный, маркетинга, продаж, хозяйственный, производственный и проектный офис. Под каждый проект собирается своя команда из разных отделов. Все отделы тесно переплетены между собой и помогают друг другу. Сотрудники общаются между собой, и если кто-то видит, что у кого-то проблемы, пытается помочь. Например, отдел маркетинга может за администрацию подготовить тендер.

RubiusСистему учета трудозатрат, которая помогат точно вычислять стоимость всех проектов компании

Каждый день сотрудники компании отчитываются о своей работе в специальной программе, которую Rubius разработал для учета трудозатрат. Эту программу Сергей Дорофеев называет кровеносной системой компании. В любую минуту любой человек в компании может посмотреть, кто чем занят, кто сколько времени потратил на ту или иную задачу. Благодаря этой программе руководство может рассчитать стоимость часа работы каждого сотрудника.

Так выглядит система премирования в Rubius. В конце месяца сотрудники выставляют друг другу премиальные коэффициенты в зависимости от того, кто как работал. Руководству остается только сложить эти коэффициенты и начислить премии

В компании нет строгого рабочего дня, единственное правило — появиться на работе в 11 часов, когда могут быть планерки. Каждый сотрудник сам отвечает за свои задачи и решает, как ему выстроить рабочий день. Премии в Rubius назначает не руководство, а сами сотрудники. В конце месяца они выставляют друг другу премиальные коэффициенты:

Сотрудники видят, кто как работает, и если кто-то подвел своих коллег, ему поставят пониженный коэффициент. Но такое происходит редко, обычно сотрудники поощряют друг друга. Это создает позитивный настрой в компании, когда коллеги ценят вклад друг друга в общее дело.
Сергей Дорофеев



Аджайлиликлассическийменеджмент —выбиратьне обязательно

Это третий из трёх сториков – о переменах в бизнесе на примере . Сфера деятельности компании — Rubius.
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

В айти-компании Rubius нет единого подхода ко всем проектам. В зависимости от специфики задачи подбираются команда и методология работы.

Для российского рынка чаще всего проекты выполняются по техническому заданию. Есть проекты, которые команда делает, используя методологию Time & Material — оплата за часы. Но основной принцип работы — Аджайл, его в Rubius используют практически с самого основания.

Преимущества и недостатки всех методологий давно выявлены. Нет некой магической универсальной методологии, «серебряной пули», нужно уметь грамотно использовать разные методы. Для этого и нужны проектные менеджеры с опытом.
Сергей Дорофеев

Подход к работе и команда могут поменяться в процессе работы над проектом. И это нормально, говорит Сергей. По его мнению, разные методологии нужно комбинировать в зависимости от того, как развивается, изменяется проект.

В начале работа требует планирования, большого количества собраний, чтобы понять, чего именно хочет заказчик, как команда общается внутри. Поэтому можно использовать Аджайл и Скрам. Потом, когда архитектура проекта станет понятной, количество собраний можно уменьшить. Для больших проектов Сергей советует использовать Rational Unified Process (RUP).

Совет от Сергея Дорофеева

Мы строили Rubius вопреки мнениям экспертов, учебникам MBA. И когда потом прочитали книгу Джима Коллинза Good to Great, «От хорошего к великому», с большим удивлением обнаружили, что соответствуем все пунктам прорывных компаний, которые там описаны.

Следуйте своей интуиции и пытайтесь найти специфику своей компании, которая позволит ей выделиться, стать особенной и за счет этого приобрести сверхэффективность. На рынке есть большое количество консалтеров, которые будут говорить: «Я большой специалист, проанализировал тысячу компаний, тебе нужно делать вот так». Другой скажет противоположное. Как на самом деле — решать вам. Это ваш бизнес, ваш стиль жизни.

В 2018 году Rubius планировал получить четверть миллиарда прибыли. В 2017 было меньше 200 млн.




Напишите нам
Поделиться
Вотсапнуть
Отправить
Подготовка текста статьи - Марина Сенинг
Следующий сериал
Planeta.ru 💰

Компания, которая закрыла бои без правил ради развития краудфандинга в России.

Комментарии
подпишитесь по почте:
или в соц. сетях: