подписаться
Доктор на работе 🌡️
Телемедицинская платформа и социальная сеть для врачей.
Российский пример компании, которая не побоялась отдать власть своим сотрудникам. Вообще всю власть.

Станислав Сажин Автор, Сооснователь компании

Рынокнадосоздаватьсамому:ты илизакроешься,иливыйдешьв плюс

Это первый из пяти сториков – о внутренних изменениях в компании «Доктор на работе».
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

«Доктор на работе» — это телемедицинская платформа, созданная Станиславом Сажиным, Ильей Куприяновым и Андреем Перфильевым в 2009 году. Она работает по принципу социальной сети — похоже на Вконтакте или Одноклассники, но исключительно для врачей.

Сейчас на сайте зарегистрировано уже больше полумиллиона российских врачей, а фармкомпании размещают там рекламу рецептурных лекарственных средств.

Социальная сеть Доктор на работе
Реклама рецептурных лекарственных средств в социальной сети «Доктор на работе»

Первые пять лет проект работал на деньги инвесторов. Поначалу команда состояла всего из пяти человек. Основатели все свое время уделяли привлечению на сайт врачей и, как только появились первые инвестиции, стали расширять команду, чтобы делегировать часть своих задач. Постепенно сформировалось Правление, первый руководящий орган. Это заложило фундамент системы самоуправления — с самого начала «Доктор на работе» был компанией, где управляют все.

Быстрый рост начался в 2015 году. Основатели планировали привлечь следующий этап инвестиций в размере $500 000 в январе 2015 года, но в декабре 2014 случился кризис. Стало понятно, что больше инвестиций не будет и что с этого момента зарабатывать нужно больше, чем тратить. В тот год компания впервые получила прибыль — пять миллионов рублей.

«Доктор на работе» был совершенно безумной идеей. Все говорили, что мы сошли с ума, что это никогда не сработает. Не было рынка, и у фармкомпаний не было строчки в бюджете «платеж кому-то за интернет-рекламу» — пять лет мы работали над тем, чтобы ее создать. У нас не было альтернатив — или ты закрываешься, или работаешь в плюс.
Станислав Сажин

Сейчас «Доктор на работе» занимает 0,5% рынка всей медийной рекламы в интернете: каждый двухсотый баннер принадлежит им. В прошлом году выручка компании составила 174 млн рублей, а чистая прибыль — 44 млн. Для примера — РБК в тот же 2017 год заработал на своих онлайн-проектах для бизнеса меньше «Доктора», 130 млн рублей.




Когонанятьи какорганизоватьорганывласти,чтобыработалосамоуправление

Это второй из пяти сториков – о внутренних изменениях в компании «Доктор на работе».
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

Телемедицинская платформа и социальная сеть для врачей «Доктор на работе» основана в 2009 году. Отличительные черты — самоуправление и полная финансовая прозрачность. Последние пять лет компания ежегодно растет на 60% — за прошлый год компания заработала 174 млн рублей.

Появление самостоятельных органов власти

В 2013 году кипрские счета компании были заблокированы два месяца. Стратегии выхода из этого кризиса не было, возможности платить зарплаты — тоже. Сооснователь компании Станислав Сажин попросил команду не увольняться, показал сотрудникам финансовую отчетность и предложил с этого момента все решения принимать коллективно. Сотрудники оценили такой шаг и остались, несмотря на задержки с выплатами зарплат — они убедились, что руководству скрывать нечего и что их не обманут. Полная финансовая прозрачность стала первым большим фундаментом — ее сохранили и после кризиса.

Затем основатели выбрали несколько человек из команды Правления, которым доверяли, и предложили им попробовать самостоятельно принимать решения в рамках небольших сумм. Эксперимент оказался удачным, поэтому этим людям дали право подписывать документы и работать с крупными суммами. Постепенно три человека начали решать все финансовые вопросы — так появился финансовый комитет и другие отделы.

Итоговая структура управления компанией. У каждого отдела — своя цель, при этом они противоречат друг другу. Так сделано специально, чтобы команда по-разному смотрела на проблемы и находила оптимальное решение

Сложности найма и адаптации сотрудников

Однако процесс найма сотрудников в то время был довольно непростым — первые несколько лет основатели экономили на позиции директора по персоналу и искали специалистов самостоятельно. Со временем они поняли, что наиболее эффективным решением будет отдать эту задачу профессионалу.

Станислав опубликовал вакансию о поиске HR-специалиста и получил порядка тысячи откликов. Он отобрал 50 человек и лично встретился со всеми. Затем выбрал 5 человек и познакомил их с руководителями отделов. Команда выбрала два человека, и финальное собеседование провел сторонний эксперт в сфере HR, чьему мнению доверял Станислав. Финальное решение приняла она.

Я нигде не слышал, чтобы был настолько сложный найм. Думаю, что именно так можно найти человека, которому не нужно будет искать замену через месяц. Я предпочитаю привлекать внешних экспертов. Мои ключевые сотрудники всегда проходили собеседование с теми, кому я доверяю.
Станислав Сажин

Когда компания начала расти, оказалось, что новые сотрудники плохо адаптируются. Чтобы решить эту проблему, создали отдел менторов — опытные сотрудники обучают новичков и создают комфортную рабочую атмосферу. Сейчас Станислав ставит перед собой цель сделать так, чтобы в компании работали только те, кто испытывает боль, если компания терпит неудачи. Эту мысль он прочитал в книге основателя Nike — когда Фил Найт видел на известных спортсменах кроссовки других фирм, то не мог сдержать слез, и искал в свою команду таких же людей.

Финальный шаг к самоуправлению случился год назад, когда Станислав предложил сотрудникам избрать генерального директора вместо себя. Он понимал, что это правильно, ведь он почти не бывал в офисе и работал над другими проектами. Теперь вместо зарплаты он получает только дивиденды.




Сколькотратитьна экспериментыи инновации:реальныйопыт

Это третий из пяти сториков – о внутренних изменениях в компании «Доктор на работе».
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

Телемедицинская платформа и социальная сеть для врачей «Доктор на работе» основана в 2009 году. Отличительные черты — самоуправление и полная финансовая прозрачность. За прошлый год компания заработала 174 млн рублей, увеличив свою прибыль на 65% по сравнению с 2016 годом.

Стратегия развития компании предполагает, что 10% ежегодного дохода можно тратить на эксперименты. Компания вкладывается несмотря на то, что может потерять деньги. И стабильно их теряет.

В отличие от других, у нас много потерь: мы каждый год закрываем несколько проектов, но вовсе не из-за того, что мы плохо работаем. Просто мы много пробуем. В деньгах это большие убытки — миллионы рублей.
Станислав Сажин

Год назад Станислав решил поработать сразу с большим количеством некрупных фармкомпаний. В России их около 7000 и большинство из них выпускают по одному препарату, зарабатывая около 10-20 млн рублей в год. Соответственно, их рекламный бюджет тоже небольшой — около 1 млн рублей. Эта инициатива обошлась «Доктору» в 7 млн рублей — столько ушло на зарплаты менеджеров, которые вели этот проект. Оказалось, что себестоимость работы с такими клиентами превышает доход. Теперь они работают только с крупными компаниями.

МедкампусСкриншот социальной сети для студентов-медиков «Медкампус»

Другой пример. У Станислава есть еще один сайт — социальная сеть для студентов-медиков «Медкампус». Он хотел сделать прибыльный бизнес и рассчитывал, что фармкомпании готовы вкладывать деньги в рекламу. Идея была такая: если студент с первого курса постоянно слышит об эффективности того или иного лекарства, то он с большой вероятностью будет назначать его, когда станет врачом. Оказалось, что фарма так далеко не думает.

Среди студентов «Медкампус» очень популярен, Станислав вложил в него большие деньги, но теперь не понимает, как на нем зарабатывать — проект оказался бессмысленным. Теперь, когда он видит проекты, связанные с образованием и студентами, сразу понимает, что прибыли там не будет, и не тратит на это время.

Скриншот приложения со справочником препаратов для беременных женщин

Также у Станислава была идея сделать что-то полезное в масштабе всей страны. Он решил сделать приложение-справочник, которое дает информацию о лекарствах, которые можно принимать беременным женщинам в случае необходимости.

Дело в том, что в России очень консервативные акушеры-гинекологи. Если у беременной женщины что-то болит, они скажут — терпи, лекарства нельзя. Даже при ООН есть институт, который ежегодно выпускает справочник с перечнем разрешенных продуктов и препаратов. Мы за свой счет его перевели, получили право на публикацию, сделали приложение.

Я думал, это выстрелит, но получил массу негатива от врачей. Они решили, будто Запад это делает специально, чтобы убивать наших детей. Приложение можно скачать и сейчас, но мы не обновляли его года три. Когда у меня родилась дочка, я с ним сверялся, потому что знал: там правда. Видимо, я был единственным пользователем.

Станислав Сажин

Два раза Станислав издавал журнал для фармацевтических компаний и врачей. Ему хотелось сделать продукт, который можно было бы потрогать руками — ведь в основном он работает с интернет-проектами. Прибыльной эта идея не стала — расходы стабильно превышали доходы.




Сложности,которыеприносити подсвечиваетсамоуправление

Это четвёртый из пяти сториков – о внутренних изменениях в компании «Доктор на работе».
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

Телемедицинская платформа и социальная сеть для врачей «Доктор на работе» основана в 2009 году. Отличительные черты — самоуправление и полная финансовая прозрачность. За прошлый год компания заработала 174 млн рублей, увеличив свою прибыль на 65% по сравнению с 2016 годом.

Станислав Сажин рассказывает о неочевидных сложностях демократии, с которыми он столкнулся.

Для новых сотрудников наша система самоуправления крайне непривычна. Например, свободный график вызывал у них опасения и даже сопротивление — вдруг это уловка, чтобы их уволить или оштрафовать. К сожалению, силен стереотип, что гендиректор всегда старается обмануть сотрудников и зажать зарплату. Поэтому все новички работают в офисе каждый день с 9 до 18, пока не убедятся, что в офис можно вообще не приходить, и тебя не уволят.

Некоторое время назад я предложил полностью отказаться от должностей. Никто не согласился — люди хотят иметь в резюме должность, для них это важно. Одно дело, когда ты говоришь «Я — генеральный директор», а другое: «Я работаю, но должности у меня нет». Или, например, я предложил использовать западную идею, когда сотрудники сами назначают себе зарплату, но тогда все остальные должны знать ее уровень. Никто из членов нашей команды не согласился.

Вложения в сотрудников — это неоходимо, но довольно опасно. Несколько раз в год мы теряем лучших специалистов, они переезжают в другие страны

Все сотрудники, которых мы активно обучали за свой счет в течение последних пяти лет, покинули компанию. После обучения человек, видимо, думает, что стал суперкрутым и что ему теперь нужно более серьезное место работы. Это началось в 2013 году, когда мы заплатили за то, чтобы наш разработчик получил все сертификаты от Microsoft. Он их получил и вскоре переехал в Австралию. С тех пор это происходит несколько раз в год.

Я не знаю, что с этим делать, и не понимаю, как мне убедить сотрудников не уезжать в Австралию, Германию или США.
Станислав Сажин

Очень большая проблема — отсутствие лидеров. В России десятки лет живет шаблон, что предприниматель — это злодей и преступник, поэтому всего 0,5% населения решаются строить свой бизнес. Руководить готовы единицы, поэтому мы даже команду финансового комитета собрали с трудом. Не потому что «разворуют», а потому что никто не хочет нести ответственность за деньги — всем страшно. Это фундаментальная проблема всего рынка. Поэтому сейчас в компании руководят те, у кого не было альтернатив.

В Америке треть населения — предприниматели, а у нас ищут того, кто будет платить, чтобы от них самих ничего не зависело. Неизвестно, сколько должно пройти лет, чтобы изменилось это мировоззрение. Хочется, чтобы люди, которым нужна работа, не искали ее, а создавали свои компании и новые рабочие места. Все бы только выиграли, и это бы положительно отразилось на экономике страны.




Чтоважнеедляуспеха:нормальнаястратегияилиэксперименты?

Это пятый из пяти сториков – о внутренних изменениях в компании «Доктор на работе».
Если в вашей организации тоже происходили изменения, заполните короткую форму в конце статьи. Мы будем рады рассказать о вашем опыте в этом Журнале.

Телемедицинская платформа и социальная сеть для врачей «Доктор на работе» основана в 2009 году. Отличительные черты — самоуправление и полная финансовая прозрачность. За прошлый год компания заработала 174 млн рублей, увеличив свою прибыль на 65% по сравнению с 2016 годом.

В этой серии Станислав Сажин опровергает романтику бизнес-книг и рассказывает, почему статистика важнее гениальных стратегий.

Недавно я прочитал книгу «Думай медленно, решай быстро», Даниэль Канеман получил за нее Нобелевскую премию. Он пишет, что человеку свойственно везде искать причинно-следственные связи. Если мы увидим, что на кого-то упал кирпич, то сразу начнем искать причину того, почему это случилось. На самом деле, падение кирпича — не более чем статистическая вероятность.

Другой пример — история основателя Nike, она очень четко подходит под теорию Канемана. Сто человек создавали обувь, и по статистике хотя бы один из них должен был преуспеть. Это не означает, что все решения основателя Nike были верными. Просто кто-то точно придумал бы кроссовки, иначе быть не могло. Эта статистика, к сожалению, уничтожает романтику бизнес-книг, где рассказывается о гениальных людях и гениальных идеях:

Так и в случае с нами. 10 компаний должны были применить одинаковую схему, и всего одна компания должна была применить ее успешно — это мы. Это просто статистическая вероятность, а не уникальная стратегия, которую мы придумали. Каждый раз, когда мы принимали какое-то решение, у нас практически не было альтернатив.

У нас не было плана, не было доски, на которой были бы нарисованы схемы «если мы сделаем так, то получится так». Не было уверенности в принимаемых решениях, и до сих пор ее нет. Согласно эффекту Даннинга-Крюгера, чем умнее человек, тем больше он сомневается. Я считаю себя умным, поэтому я ни в чем не уверен. Единственное, в чем я уверен, это в том, что надо проверять на практике разные идеи и давать им срок. Все инициативы мы сверяем с принципом SMART. Каждой идее я даю максимум год — если цель не достигнута, мы закрываем задачу. Это позволяет нам часто пробовать новое.

Когда мы пробовали самоуправление, мы не знали, что строим бирюзовую компанию — мы таких слов даже не слышали. Но оказалось, что это работает. Хотя ситуации, когда моя команда принимает неверные решения, возникают каждый день. Люди, которые сейчас занимают посты гендиректора или членов правления — не предприниматели, поэтому они принимают менее эффективные решения, чем принимал бы я на их месте. Но это не означает, что компания будет более прибыльной, если я верну власть себе. «Доктор» растет на 60% уже пятый год подряд, я получаю дивиденды. Мне страшно что-либо менять, это будет неправильно.

Когда я смотрел, как тренировали сборную России перед ЧМ по футболу, тоже думал, что это делали не очень хорошо, и хотел вмешаться. И представьте, что было бы, если бы я стал тренером сборной? Также и здесь — тому, кто смотрит со стороны, всегда кажется, что он умнее и знает лучше. Мне тоже кажется, что я умнее и опытнее, но этот же опыт мне подсказывает: работает — не трогай. Вот я и не трогаю.




Напишите нам
Поделиться
Вотсапнуть
Отправить
Подготовка текста статьи - Анна Винокур
Следующий сериал
Rubius 🖥️

Руководители никак не могли найти подходящий стиль управления бизнесом, помогла кардинальная смена рынка — из России в Америку и дальше.

Комментарии
Подпишитесь на нас:
Телеграм Группа в фейсбуке В инстаграме