Хочешь читать реальные кейсы про российский бизнес? Жми сюда!
Хочешь читать реальные кейсы про российский бизнес? Жми сюда!
Хочешь читать реальные кейсы про российский бизнес? Жми сюда!
Хочешь читать реальные кейсы про российский бизнес? Жми сюда!
Хочешь читать реальные кейсы про российский бизнес? Жми сюда!
Хочешь читать реальные кейсы про российский бизнес? Жми сюда!
Хочешь читать реальные кейсы про российский бизнес? Жми сюда!
Хочешь читать реальные кейсы про российский бизнес? Жми сюда!
Хочешь читать реальные кейсы про российский бизнес? Жми сюда!
Хочешь читать реальные кейсы про российский бизнес? Жми сюда!
Хочешь читать реальные кейсы про российский бизнес? Жми сюда!
Хочешь читать реальные кейсы про российский бизнес? Жми сюда!
Хочешь читать реальные кейсы про российский бизнес? Жми сюда!

Убирайтезависимости,а не управляйтеими

Если вы работали с большим количеством Скрам-команд, то наверняка слышали о таком термине, как зависимости. Я убеждён, что зависимости — это ненормально для Скрам-команды, и с ними нужно бороться. В этой статье с помощью системных диаграмм рассмотрим причины возникновения зависимостей, их связь с организационной гибкостью и возможные решения.

Влияние зависимостей на работу Команды

Чем больше у Скрам-команд зависимостей, тем меньше вероятность, что фича будет готова к концу Спринта. Соответственно, тем больше времени нужно для фичи, чтобы пройти путь от идеи до рынка (увеличивается Cycle Time). В результате теряется гибкость, и компания испытывает стресс.

Часто менеджменту кажется, что принцип «Разделяй и властвуй» применительно к организациям повышает их эффективность и гибкость. Но всё как раз наоборот. Принцип «Разделяй и властвуй» подталкивает менеджеров ещё больше фрагментировать организацию, создавая новые функции, подразделения, компонентные команды. Большая фрагментация компании создаёт ещё больше зависимостей. Цикл замкнулся.
Убирайте зависимости, а не управляйте ими
Чем больше у вас зависимостей, тем выше ваш Cycle Time и тем менее гибкими вы становитесь.

Именно поэтому в Руководстве по Скраму чётко указано, что у Скрам-команды зависимостей быть не должно.

Кросс-функциональные команды обладают всеми необходимыми компетенциями для выполнения работы и не зависят от людей, которые не входят в Команду.

Руководство по Скраму, 2017

Причины зависимостей

Из своего опыта работы с большими организациями (в основном это банки) вижу несколько причин, по которым процветают зависимости между командами:

  1. Неоптимальный организационный дизайн, сформированный на основе компонентных команд (команда шины, команда аналитики, команда Android).
  2. Неполная комплектация кросс-функциональных команд (не хватает одного или больше специалистов).
  3. Очень сложный архитектурный ландшафт (в организации N-систем).

Как избавиться от зависимостей

Проблему зависимостей можно решать краткосрочно или фундаментально.
Краткосрочное решение зависимостей — управление ими. Например, с помощью создания дополнительных координационных ролей или использования определённых техник (вешаем веревочки на доски). Да, это позволяет командам выживать и двигаться вперёд, но фундаментальные причины остаются.

Фундаментальное решение — устранение истинных причин, по которым зависимости возникают:

Убирайте зависимости, а не управляйте ими
Если мы соединим в одну системную диаграмму всё, что обсудили, получится довольно наглядная картина происходящего. С одной стороны, цикл, поясняющий возникновение зависимостей, с другой — быстрое поверхностное решение проблемы, фундаментальное решение и финальный порочный цикл формирования культуры управления зависимостями.
Убирайте зависимости, а не управляйте ими

Ключевые моменты

  1. Чем больше зависимостей, тем меньше гибкость.
  2. Зависимости в организациях возникают чаще всего из-за сложной архитектуры, нехватки навыков и неоптимального организационного дизайна (компонентные команды).
  3. Создание лишних координационных ролей и использование техник управления зависимостями не устраняют фундаментально причину проблемы.
  4. Фундаментальные решения — упрощение архитектуры, формирование кросс-функциональных и фиче-команд, обучение людей.

Илья Павличенко Аджайл Коуч Unusual-Concepts

Поделиться
Вотсапнуть
Отправить
Ещё по теме
Большие элементы в Бэклоге продукта (PBI) — причина неприятных сюрпризов и повышенной вариативности в Спринте. Чем больше задача, тем больше неизвестных. Большие PBI с трудом вмещаются в Спринт, а Владелец Продукта и стейкхолдеры могут долго не видеть результатов работы Скрам-команд. Недавно я начал работать с двумя фиче-командами. Владелец Продукта поместил наверх Бэклога одну огромную фичу, которая, по предварительной оценке, должна была занять команды на много Спринтов вперёд. На актуализации Бэклога Продукта присутствовали обе команды в полном составе (Multi-Team PBR). Мы декомпозировали, оценили и подготовили Бэклог Продукта к планированию за восемь шагов.

Шаг 1. Определить связь PBI с бизнес-целью

Мы обсудили, что связывает PBI с ближайшей бизнес-целью: с увеличением конверсии заявок с сайта (CR). Если ранее вы не определили бизнес-цель, то техника Impact Mapping и её вариация Extended Impact Mapping точно помогут на этом шаге.

Шаг 2. Описать PBI в формате «кто, что и зачем»

Я часто использую такой формат описания элементов Бэклога Продукта:
  • кто — пользовательский сегмент или персона;
  • что — краткое описание задачи;
  • зачем — бизнес-ценность или ценность для пользователя.
Владелец Продукта и команды обсудили это в открытой дискуссии. Я зафиксировал сказанное на флипчарте, чтобы к информации было легко вернуться.

Шаг 3. Разбить PBI в малых группах

Мы сформировали четыре группы по 3–5 человек и отправили их на рабочии станции в опенспейсе, где они в течение 20 минут декомпозировали PBI. Ребята использовали паттерны разбиения и другие техники, в частности, User Story Mapping. Если команды ещё не владеют навыками декомпозиции, нужно провести обучающий воркшоп. Восемь шагов для работы с большими элементами в Бэклоге Продукта (PBI)

Шаг 4. Представить варианты разбиения

У нас получились четыре варианта декомпозиции. Теперь я хотел, чтобы мы нашли самое ценное в каждом из них. Для этого мы прошлись по каждой рабочей станции, где нам презентовали каждый из вариантов разбиения. На каждой станции мы пробыли не более пяти минут. Восемь шагов для работы с большими элементами в Бэклоге Продукта (PBI)

Шаг 5. Провести финальную «склейку»

Я попросил Владельца Продукта и нескольких представителей команд сделать финальную «склейку» различных вариантов декомпозиции. Для этого мы принесли все флипчарты и повесили их на стену. Владелец Продукта выбирал наиболее удачные части и размещал их на финальной версии. Восемь шагов для работы с большими элементами в Бэклоге Продукта (PBI)

Шаг 6. Оценить и приоритезировали полученные фичи

К этому моменту гигантская фича была разбита на более мелкие элементы. Я попросил представителей из каждой команды провести экспресс-оценку при помощи «рубашечных размеров». Затем Владелец Продукта упорядочил все полученные фичи. В итоге мы получили 11 фич, самые приоритетные из которых должны были комфортно поместиться в двухнедельном Спринте. Восемь шагов для работы с большими элементами в Бэклоге Продукта (PBI)

Шаг 7. Прояснить приоритетные PBI

Каждая группа, взяв одну фичу из верхушки Бэклога Продукта, прояснила её на рабочей станции. Через 20 минут на каждой станции появились:
  • описание фичи,
  • обновлённая оценка,
  • приемочные критерии,
  • бизнес- и пользовательская ценности.
Далее мы сделали несколько раундов «мирового кафе», двигаясь по часовой стрелке. На каждой станции был человек, который принимал обратную связь и рассказывал о фиче.

Шаг 8. Обсудить полученную ценность

Перед закрытием встречи я попросил озвучить полученные ценности и зафиксировать результат на флипчарте. Это были оценки, цель на квартал, полная картина происходящего.

Выводы

  • Предпочитайте использовать Multi-Team PBR, когда Бэклог Продукта актуализируют сразу несколько команд.
  • Всегда начинайте обсуждение PBI со связи с бизнес-целью.
  • Декомпозируйте элементы Бэклога Продукта с помощью паттернов разбиения и техники User Story Mapping.
  • Работайте в малых группах и форматах мирового кафе, трейдшоу или коктейльной вечеринки.
  • Для лучшего взаимодействия используйте бумагу, флипчарты, ножницы или стикеры.
 
Андрей Толмачев рассказывает, как разрешить взаимное недовольство Владельца Продукта и Команды Разработки.

Условия задачи

Представьте такую ситуацию. Вы — новый Скрам-мастер. Ваша Команда Разработки состоит из системного аналитика, двух разработчиков и двух специалистов по тестированию. Длина Спринта — две недели. Команда работает со сложной системой на старой платформе, поэтому для каждого элемента Бэклога Продукта аналитика, разработка и тестирование попадают в отдельные Спринты. В течение последнего Спринта Команда не успела сделать работу, взятую в Спринт, поэтому на Ретро Владелец Продукта допытывается, кто чем занимался в течение Спринта. Владелец Продукта жалуется, что Команда работает очень медленно. Члены Команды жалуются, что бизнес контролирует и микроменеджит их. Как разрешить взаимное недовольство Владельца Продукта и Команды Разработки? Давайте разбираться.

Что происходит

Для каждого элемента Бэклога Продукта аналитика, разработка и тестирование попадают в отдельные Спринты — это означает, что элемент будет готов к выпуску только через три Спринта. В таком случае истинная длина Спринта равна шести неделям — это больше, чем допускает Руководство по Скраму.
Максимальная продолжительность Спринта — один календарный месяц. При большем сроке планирования возможны изменения целей, увеличение сложности и рост рисков.
Руководство по Скраму Когда Команда редко поставляет готовый Инкремент, то редко получает обратную связь от стейкхолдеров и клиентов. В результате:
  • возрастает риск сделать не то, что надо. Способность реагировать на изменения падает;
  • стабильность процесса падает, прогнозировать работу сложно. Например, тестирование выявляет дефекты через недели после разработки. Баги обнаруживаются поздно, поэтому объём «поддержки» будет меняться от Спринта к Спринту;
  • рабочий процесс перестаёт быть прозрачным.
По этим причинам Команда Разработки теряет доверие Владельца Продукта и стейкхолдеров, следовательно, давление возрастает и начинаются конфликты.

Решение

Скрам-мастер не может решить проблему самостоятельно, но может помочь своей Команде следующим образом:
  • объяснить описанную выше системную динамику и её вредные последствия. Скрам-команда должна понимать, что правило Скрама про Done Increment каждый Спринт — это естественное системное решение их проблемы;
  • помочь сформулировать или пересмотреть минимальный DoD, который может быть выполнен в течение Спринта и который обеспечит готовность Инкремента к релизу;
  • научить Команду Разработки правильно декомпозировать элементы Бэклога. Небольшие элементы в Бэклоге Продукта способствуют ранней поставке, оптимизации ценности Продукта и улучшению потока работы;
  • помочь договориться взять в следующий Спринт хотя бы один небольшой элемент Бэклога, но довести его до состояния Done;
  • визуализировать поток работы. Прозрачность — залог успеха;
  • устранить простои в работе. Для этого Скрам-мастер обучает Команду хорошим инженерным практикам, например, общему владению кодом, стимулирует развитие T-shaped или E-shaped людей в Команде, заключает командные соглашения;
  • объяснить Владельцу Продукта, что причина задержек — технический долг и убедить его выплатить.
Используйте Ретроспективу, чтобы найти лучшие решения по устранению препятствий. Помните, что эти решения — эксперименты, не факт, что они принесут ожидаемый эффект. Поэтому инспектируйте результаты прошлых решений и адаптируйте решения на следующих Ретроспективах.

Итоги

Готовый Инкремент в конце Спринта — это важнейшие правило Скрама, которое помогает избежать роста рисков, потери предсказуемости и гибкости. Описанные причинно-следственные связи полезно знать, чтобы понимать, почему Скрам требует соответствующий DoD, готовый к релизу Инкремент каждый Спринт. Следующие действия могут помочь в достижении этой цели:
  • декомпозиция работы на небольшие PBI;
  • визуализация потока работы в Спринте и поиск основных узких мест;
  • устранение «простоев» работы с помощью командных соглашений, хороших инженерных практик и развития T-shaped или Е-shaped людей;
  • планомерная ликвидация технического долга.
Комментарии
Подпишитесь на нас:
Телеграм Группа в фейсбуке