Хочешь читать реальные кейсы про российский бизнес? Жми сюда!
Хочешь читать реальные кейсы про российский бизнес? Жми сюда!
Хочешь читать реальные кейсы про российский бизнес? Жми сюда!
Хочешь читать реальные кейсы про российский бизнес? Жми сюда!
Хочешь читать реальные кейсы про российский бизнес? Жми сюда!
Хочешь читать реальные кейсы про российский бизнес? Жми сюда!
Хочешь читать реальные кейсы про российский бизнес? Жми сюда!
Хочешь читать реальные кейсы про российский бизнес? Жми сюда!
Хочешь читать реальные кейсы про российский бизнес? Жми сюда!
Хочешь читать реальные кейсы про российский бизнес? Жми сюда!
Хочешь читать реальные кейсы про российский бизнес? Жми сюда!
Хочешь читать реальные кейсы про российский бизнес? Жми сюда!
Хочешь читать реальные кейсы про российский бизнес? Жми сюда!

Каккомпаниистатьгибкой:тривариантааджайл-трансформации

Когда компания начинает аджайл-трансформацию, меняется мышление её сотрудников и параллельно — организационная структура. Но компания не выбирает, как именно ей стать аджайловой, потому что почва подготавливается задолго до перемен. От инициаторов зависит, как начнётся трансформация: сверху, снизу или изнутри. Рассказываем, какие у этих вариантов плюсы и минусы.

Важно: правильного или неправильного варианта нет. Какой бы путь вы ни выбрали, самое главное — не собрать на старте все грабли. Обходить их мы учим на базовом тренинге. Приходите.

Босс решает «внедрить» Аджайл

Скорость: ⬛ ⬜ ⬜ ⬜ ⬜
Сопротивление: ⬛ ⬛ ⬛ ⬛ ⬛
Владелец компании, который что-то слышал или читал об Аджайле, запускает трансформацию сверху. Он ещё не до конца понимает, как перемены повлияют на результаты бизнеса и сотрудников, но верит, что это нужно сделать. Босс может начать айджализацию как имиджевую историю или «внедрить» Аджайл, чтобы вытащить компанию из кризиса. При таком раскладе он объявляет об аджайлизации сотрудникам и нанимает опытных коучей.

Что хорошего: быстрые бизнес-результаты. Компания, которую поставили на новые рельсы, поменяется стремительно. Сотрудники объединятся в автономные команды, оптимизируется структура, сократятся издержки. За короткий период компания сможет выпустить инновационный продукт или выйти на новый рынок.

Что плохого: жёсткое сопротивление сотрудников переменам, увольнения. Многим будет сложно перестроиться: не все увидят в переменах ценность и смогут быстро разделить идеи Аджайла, поэтому будут саботировать процессы. Больше всего пострадают мидл-менеджеры, которые окажутся не нужны в обновлённой компании.

Кейс «Банка24.ру»

Инициатором перехода на Аджайл стал председатель правления Борис Дьяконов. Он услышал о гибком подходе на бизнес-конференции и заинтересовался идеей самоорганизующихся команд, поскольку чувствовал, что банк завяз в бюрократии. Борис хотел, чтобы сотрудники брали на себя больше ответственности, а не писали бесконечные инструкции.

Он объявил о переходе на Аджайл и отправил на тренинг сразу сто человек — каждого третьего сотрудника. На изменения отвёл полгода и предупредил, что уволит всех, кто не адаптируется. Это привело к напряжённости и недовольству сотрудников, а потом и к увольнениям.

Через полгода в банке появились самоорганизующиеся команды, но сменилась половина коллектива. Отбор и найм сотрудников пришлось пересмотреть, чтобы брать тех, кто точно приживётся. Несмотря на то, что «Банк24.ру» всё-таки закрылся, опыт перехода на Аджайл пригодился Дьяконову в «Точке» — новом банке для предпринимателей.

Трансформация сверху — это айджализация компании по инициативе босса, когда компания получает быстрые бизнес-результаты, но прессует сотрудников. Если сотрудники не сумеют проникнуться новой для них философией, то уйдут сами или их придётся уволить.

Сотрудники объединяются в аджайловые команды

Скорость: ⬛ ⬛ ⬛ ⬛ ⬛
Сопротивление: ⬛ ⬜ ⬜ ⬜ ⬜
Аджайл может распространяться снизу, если инициатива исходит от рядовых сотрудников. Кто-то из них попадает на тренинг по Аджайлу и проникается идеями. Он убеждает коллег попробовать, и в офисе медленно зарождается Скрам. Соседние отделы интересуются, что происходит, и тоже заражаются идеей. Постепенно об Аджайле в компании узнают руководители и сами отправляются на тренинг. Переход на гибкую разработку происходит почти безболезненно, потому что большинство сотрудников уже вовлечены.

Что хорошего: переход более естественный, потому что Аджайл распространяется медленно — от сотрудника к сотруднику. Несогласных не заставляют быстро перестраиваться, и они не увольняются из-за стресса. Руководители могут какое-то время игнорировать чудаков, которые странно организуют работу, но постепенно втягиваются сами.

Что плохого: длительность перехода, потому что многие сотрудники инертны и не считают, что нужно что-то менять. Заинтересованные в переменах могут годами бороться с равнодушием коллег и непониманием начальства.

Кейс «АльфаСтрахования»

Разработчики делали программу расчёта агентского вознаграждения и стоимости страхования. Они прошли тренинг по Аджайлу и после него организовали две микрокоманды. Потом согласовали перемены с руководством и пригласили коуча на деньги компании. Через полгода начали работать по Скраму.

В другом отделе заинтересовались подходом и захотели Канбан. Сотрудники ненадолго пригласили тренера, но не стали глубоко вникать в суть Канбана. В отделе появилась доска, которой они пользовались неправильно: собирались возле неё, чтобы по старинке раздать ЦУ. В итоге инициатива не прижилась, потому что команду никто не коучил.

Первая команда продолжала работать по Скраму, и постепенно соседние отделы начали перенимать опыт. Через три года руководители сами отправились на тренинг. Они поняли, что сотрудники уже подготовили почву для перехода на Аджайл.

Трансформация снизу — это айджализация компании по инициативе сотрудников. Они должны быть самостоятельными и упорными, чтобы перетянуть руководство на свою сторону. Такая трансформация растягивается на годы: Скрам распространяется медленно, структура компании меняется неохотно. В итоге уйдут те, кто проиграл: несогласные с аджайлизацией или работающие по Скраму.

Руководители и сотрудники хотят Аджайл

Скорость: ⬛ ⬛ ⬛ ⬜ ⬜
Сопротивление: ⬛ ⬛ ⬜ ⬜ ⬜
Смешанный вариант трансформации, когда руководители и сотрудники что-то знают об Аджайле и понимают, что компании надо меняться. Инициатива чаще исходит сверху, но запустить перемены могут и заинтересованные сотрудники. Из добровольцев формируют пилотные команды, которые учатся у коучей на деньги компании. Участники «пилота» делятся успехами на публичных собраниях, а потом обучают следующие команды.

Пилотной команде дают реальную и важную задачу, чтобы сотрудники не заскучали. При этом масштаб «пилота» должен соответствовать масштабу организации: собирать команду из пяти человек в многотысячном «Сбербанке» бессмысленно, а в компании на сто человек — нормально.

Что хорошего: переход не слишком быстрый и без сильного сопротивления. Трансформация идёт медленнее, чем при внедрении сверху, но быстрее, чем при внедрении снизу. Её ход можно прогнозировать и контролировать. Аджайловый образ мышления не насаждается, а распространяется естественным образом. Больше людей проникается ценностями и меньше уходит из компании.

Что плохого: как и в предыдущих вариантах, сопротивление или инертность сотрудников. Кого-то придётся уволить или распределить на другие проекты, не требующие работать по фреймворку. Но при этом Аджайл не распространяют насильственно, поэтому люди меньше нервничают и быстрее приспосабливаются к новым условиям.

Кейс «Альфа Банка»

Разные департаменты банка самостоятельно ходили на тренинги по Аджайлу. Топ-менеджеры два года проникались идеями и в итоге тоже прошли тренинг по Аджайлу и Скраму. После него об айджализации объявили в рассылке, интранете и на внутренних митингах.

В банке собрали три пилотные команды по 10 человек. Выбрали задачу — буксующий проект по открытию счетов. Пригласили коуча, который раз в неделю приходил на внутренние встречи команд.

Сотрудникам пришлось бороться с системой. Например, чтобы заказать какую-нибудь программу, надо было собрать подписи от начальства. Заинтересованные сотрудники выясняли, как сократить бюрократию. Они придумали «Библиотеку чит-кодов» — способы обойти систему и сделать её более дружелюбной. «Библиотеку» одобрило руководство, и любой мог ей воспользоваться.

Пилотный проект завершили за полгода — в практике банка это очень быстро. Люди начали интересоваться Аджайлом, а тех, кто не захотел работать по Скраму, распределили на другие проекты.

Трансформация изнутри — это айджализация компании по инициативе руководителей и сотрудников. В этом варианте у всех больше времени, чтобы проникнуться философией Аджайла и научиться работать по фреймворкам. Пилотные команды создают ощущение эксперимента и пробуждают интерес у остальных сотрудников. Участники команд делятся успехами, а потом сами становятся коучами и помогают перейти на Аджайл.

В любом из вариантов трансформация пройдёт быстрее и менее драматично, если нанять команду сертифицированных коучей. Они помогут пилотным командам наладить работу, а заинтересованным сотрудникам объяснят, что происходит. Ваша задача — действовать, не отклоняясь от курса, и помогать сотрудникам адаптироваться. Аджайлизация компании решит задачи бизнеса только тогда, когда сотрудники поймут, в чём её ценность.

Люба Мамаева Редактор Unusual Concepts

Поделиться
Вотсапнуть
Отправить
Ещё по теме

Узнай, насколько ты гугловый

Чтобы работать в Google, нужно обладать гугловостью. Это способность нестандартно мыслить и быть полезным для других. Также гугловость показывает, как хорошо вы ладите с людьми. Пройдите наш тест и узнайте, есть ли в вас гугловость и сможете ли вы устроиться в компанию мечты. Для ответа просто нажимайте на один из вариантов.
Фото: Kazuhisa Otsubo, Zombieite, Kevin Jarrett
Бирюзовая организация — компания, которой управляют сами сотрудники.

Почему это важно знать

Потому что бирюзовые компании сейчас востребованы на рынке. Они быстрее всех реагируют на нужды клиентов и создают привлекательные рабочие места для сотрудников.

Кто придумал

Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего» описал пять типов организаций: красные, оранжевые, янтарные, зелёные, бирюзовые.

Признаки бирюзовой организации

  • Самоуправление, нет иерархии и системы контроля.
  • Сотрудники сами решают, над чем работать, и несут ответственность за свой выбор.
  • Все сотрудники стремятся к одной цели.
  • Каждый работает с максимальной отдачей, потому что ему это нравится, работа — это продолжение самого человека.

Примеры бирюзовых организаций

Mindbox, Patagonia, ВкусВилл, Фабрика Окон, VALVe.
Комментарии
Подпишитесь на нас:
Телеграм Группа в фейсбуке