Стойкие оловянные солдатики

Оловянный солдатик так растрогался, что из глаз у него чуть не покатились оловянные слезы, но он вовремя вспомнил, что солдату плакать не полагается (Г.Х. Андерсен, Стойкий оловянный солдатик).

В нас с детства воспитывают «стойких оловянных солдатиков», которые ничего не чувствуют, не имеют право на ошибку, должны действовать только рационально и правильно. Кто из нас не слышал подобные фразы в детстве:

  • «Мужчины не плачут»
  • «Ты уже большой (-ая) мальчик (девочка), ты не должен (должна) бояться»

Я с завистью смотрю на детей дошкольного возраста, которые еще не испорчены нашей системой образования – они еще могут открыто и естественно выражать свои эмоции: страх, радость, счастье, грусть и т.д. Мы же, взрослые, разучились это делать. Мы знаем, что поплакаться в жилетку можно только любимой подруге или другу, а для окружающих мы по-прежнему должны оставаться оловянными солдатиками: «Как дела? Все нормально». Слезы вытираются, о чувствах говорить не принято. Они запираются подальше в чулан, на лицо натягивается искусственная улыбка, и вперед – на работу. Нас больше волнует то, что о нас могут подумать, чем собственные переживания. Мы можем годами работать с людьми, ничего не знать о них на самом деле и быть к ним безразличными. Не потому, что мы разучились сопереживать, а потому что они такие же солдатики, как и мы.

Кому нужны стойкие оловянные солдатики?

Такой подход – следствие индустриальной парадигмы 20-го века. На протяжении всех школьных лет нас тренируют «правильно мыслить». Этого хотят те, кто имеет статус и авторитет (учитель). И никто не тренирует нас, как правильно выражать свои собственные чувства. Людьми, которые «правильно мыслят», легче управлять и манипулировать, им можно навязать свою волю.

Организации как машины.

До сих пор большинство человеческих организаций рассматриваются как механизмы, а люди, работающие в них, как детали этих механизмов (шурупы, винтики). Время от времени механизму необходимо техническое обслуживание. Подливается машинное масло и смазываются шестеренки. А что же делать с шестеренками?

Во-первых, они взаимозаменяемы – можно сходить в магазин и купить новую деталь, поэтому людей мы называем «ресурсами». Для обычной организации «ресурсом» равно являются как люди, так и неодушевленные предметы: стол, шкаф, ручка, канцелярские принадлежности. Ресурсы ломаются, покупаются, заменяются и продаются.

Во-вторых, шестеренки не имеют право испытывать чувства и говорить о них. Шестеренки лишены души. За них все решает дяди «сверху», которые в свою очередь тоже несвободны, потому что над ними есть другие дяди и т.д.

Откройте PMBOK 5 и вы увидите, что один из подразделов до сих пор называется «Project Human Resource Management».  Приятно осознавать себя «ресурсом»?

В 2001 году мы заявили о том, что хотим изменить сложившуюся парадигму, поэтому самая первая ценность Аджайл Манифеста гласит:

Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.

Моя же личная интерпретация такова:

Люди, а не ресурсы

 Воспринимаем людей как людей.

Если мы готовы пойти на смелый шаг и начать считать людей людьми, а не ресурсами, то мы должны знать и учитывать их чувства и потребности. Давайте инвестировать наше время в построение доверия и отношений между людьми. Давайте вдохнем жизнь в наши скучные и формальные встречи.

Люди работают в командах ради взаимодействий, а встречи существуют затем, чтобы люди создавали нечто, что было бы невозможно создать поодиночке. Если мы примем эту точку зрения, то мы должны согласиться и с тем, что построение взаимоотношений между людьми должно являться центральной темой любой встречи (Moving beyond icebreakers, Stanley Pollack).

Говорим об эмоциях.

Мне хочется, чтобы, приходя на каждую встречу, мы видели в наших коллегах не объекты, лишенные чувств и эмоций, от которых нам во что бы то ни стало необходимо добиться уступок, а таких же людей, как и мы. Поэтому я часто приношу с собой флип-чарт, на котором изображены шесть (6) человеческих эмоций:

  • Счастье
  • Удивление
  • Воодушевление
  • Грусть
  • Гнев, ярость
  • Отвращение

Я вешаю «эмоциональный флип-чарт» на стену и предлагаю каждому по очереди вспомнить о любых событиях последних недель, месяцев, связать их с эмоциями на флип-чарте и рассказать о них своим коллегам. Что вызывало у вас грусть? Когда вы чувствовали себя воодушевленным? Что делало вас счастливыми?

20141208_123755

 

Да, это тяжело и есть риск того, что вы можете встретить сопротивление. Поэтому начинать нужно с себя. Будьте первым, кто расскажет о своих переживаниях. Фасилитатор может вовлечь участников в откровенный разговор, лишь открывшись первым и показав свою собственную уязвимость.

«Эмоциональный флип-чарт» поможет разрушить стену, изменить тон встречи и изменить командную динамику.

Инструментов, которые могут помочь изменить старую организационную парадигму, множество. “Эмоциональный флип-чарт” — лишь один из них. Я призываю вас не стоять на месте, а двигаться вперед, меняя команды, затем организации, а следом за ними и весь мир. Разве это не то, о чем мы мечтали в 2001 году?


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *